Zurück
Agilität
Nur was für Google und Apple?
Wie Sparkassen ihr „agiles Potenzial“ erkennen und nutzen können, erläutert David Schenk von der Sparkassenakademie Baden-Württemberg.

Stabilität ist ein zentraler Aspekt unserer Kultur. Der Erfolg der Sparkassen beruht auf Verlässlichkeit und dauerhaften Beziehungen. Stabilität hat jedoch auch eine Schattenseite: Klassischen Organisationen fällt es zunehmend schwer, in einem dynamischen Umfeld immer wieder die richtigen Lösungen zu finden.

Hierarchien und feste betriebliche Strukturen stoßen an ihre natürlichen Grenzen. Junge Start-ups und Fintechs haben hier einen Wettbewerbsvorteil, der uns als Sparkassen-Finanzgruppe zu denken geben muss.

„Wir müssen agiler werden“ – aber wie?

Das Schlagwort, das die aktuelle Diskussion überstrahlt, ist Agilität. Agilität meint die Fähigkeit einer Organisation, sich an volatile Rahmenbedingungen und Zielsetzungen anzupassen und dabei die Bedarfe der Kunden in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen.

Viele Verantwortliche sind sich deshalb einig: Wir müssen agiler werden. Aber Agilität erfordert nicht nur methodische Kompetenzen, sondern auch ein Umdenken in unserem Verständnis von Arbeit und Führung.

Die Methodik ist oftmals der erste Berührungspunkt mit Agilität. Es gibt verschiedene agile Frameworks, die sich in Unternehmen bereits etabliert haben. Dazu gehören Scrum oder Design Thinking. In diesen Frameworks sind klare Rollen und Abläufe vorgegeben, die eine kundenzentrierte Entwicklung von neuen Ideen und Lösungen ermöglichen.

Frameworks und Tools erleichtern den Einstieg 

Die Arbeit innerhalb dieser Frameworks ist zudem gespickt mit agilen Tools, also mit Werkzeugen, die agiles Arbeiten unterstützen. Bekannt sind dabei Tools wie Time Boxing, Kanban Boards oder Retrospektiven.

Viele dieser Instrumente finden sich in unserem Arbeitsalltag wieder. Sie helfen uns, effektiver zusammenzuarbeiten. Diese Form der Alltagsagilität kann ein erster Schritt sein, als Team oder als Unternehmen Erfahrungen mit innovativen Arbeitsweisen zu sammeln.

Ebenso können einzelne Projekte mithilfe von agilen Frameworks umgesetzt werden. Sowohl die Projektagilität als auch die Alltagsagilität können gestärkt werden, um sich als Unternehmen für agile Ansätze zu öffnen.

 

Agiles und klassisches Weltbild.


Akzeptanz der Zielgruppe ist Teil der Lösung, nicht das Resultat

„Bei den Googles und Apples dieser Welt funktioniert das. Aber doch nicht in unseren Sparkassen.“ Diese Einschätzung ist ebenso verbreitet wie falsch. Denn auch bei den Tech-Konzernen im Silicon Valley ist das Kerngeschäft in hohem Maß standardisiert.

Neben dem Kerngeschäft gibt es aber viele Herausforderungen, die mit agilen Methoden deutlich besser bewältigt werden können, als mit klassischen Projekt- oder Linienstrukturen. Die entscheidende Frage ist: Wo ist Agilität sinnvoll?

Agiles Arbeiten eignet sich insbesondere für komplexe Aufgaben, bei denen Ursache und Wirkung nicht immer klar vorhersehbar sind. Ob zum Beispiel die Kunden/innen ein bestimmtes Produkt annehmen oder ob die Mitarbeiter/innen die neuen Kreativ-Räume wirklich nutzen werden, entscheidet sich in klassischen Projektstrukturen meistens erst am Ende – nach langwierigen Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen und zumeist nachdem bereits viel Geld ausgegeben wurde.

Genau an diesem Punkt liegt der größte Mehrwert agiler Settings: Sie stellen die Bedarfe der Zielgruppe in den Mittelpunkt und richten die Zielsetzung sowie den Lösungsweg ständig daran aus. Die Akzeptanz der Zielgruppe ist Teil der Lösung, nicht das erhoffte Resultat.

Zwei Weltbilder stehen sich gegenüber

Beim Sprung von der Projektagilität in die Linienorganisation kommt es nicht selten zu Irritationen oder sogar zu handfesten Konflikten. Denn agiles Arbeiten widerspricht vielem, was wir über Zusammenarbeit und Führung zu wissen glauben.

 

Klassische und agile Organisation.


Hier stehen sich zwei Weltbilder gegenüber, die beide ihre Berechtigung haben, die aber in der Praxis manchmal nicht ohne weiteres Zutun vereinbar sind. Wie ist es also möglich, agile Arbeitsweisen in klassischen Organisationen zu stärken? Viele erfolgreiche Ansätze aus den Sparkassen folgen hier einem gemeinsamen Muster.

Erfolgreiche Ansätze folgen gemeinsamem Muster

In einem ersten Schritt ist es wichtig, einzelnen Teams oder Führungskräften die Werkzeuge und den Auftrag zu geben, agile Arbeitsweisen auszuprobieren – für eine bestimmte Zeit und einen bestimmten Kontext. Das kann im Sinne der Projektagilität geschehen, indem man Projekte mithilfe von agilen Frameworks umsetzt. Ebenso kann man im Sinne der Alltagsagilität Teams und Führungskräften agile Tools an die Hand geben.

In einem zweiten Schritt benötigen die Beteiligten einen moderierten Erfahrungsaustausch. Die Teams müssen ermutigt werden, die Tools und Frameworks auf ihre Bedürfnisse anzupassen. Ebenso muss diskutiert werden, wie sich das Verständnis von Zusammenarbeit und Führung verändert. Die beteiligten Personen müssen gemeinsam Wege finden, wie sie damit zukünftig umgehen möchten.

In einem dritten Schritt verlassen die Beteiligten den vorgegebenen Kontext, indem sie einerseits auch mit anderen Teams über ihre Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen sprechen. Es geht darum, Mitstreiter zu gewinnen und Interesse für agiles Arbeiten zu wecken.

Entscheidungsträger müssen abgeben können

Andererseits muss im Austausch mit den Vorständen und Führungskräften darüber gesprochen werden, wie sich die Aspekte des agilen Weltbilds auf ihre Führungsarbeit auswirken. Denn dauerhaft kann (mehr) Agilität nur dann gelingen, wenn die Entscheidungsträger das Vorhaben unterstützen – nicht zuletzt, weil sie damit auch einen Teil ihrer Entscheidungskompetenz abtreten.

Es liegt an uns, unser agiles Potenzial zu nutzen. Dafür braucht es keine großen Projekte. Aber es braucht den Mut und die Offenheit, mit neuen Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren und neue Erfahrungen zu machen.

Wenn Sie wissen möchten, wie in Ihrer Sparkasse mehr Agilität gelingen kann oder falls Sie Fragen zum Thema haben, sprechen Sie das Team der Organisationsentwicklung der Sparkassenakademie Baden-Württemberg gern an.

 

Der Autor

David Schenk ist Berater Organisationsentwicklung bei der Sparkassenakademie des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg.
David Schenk
– 14. Dezember 2020