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BBL_RSGV-Cross-Mentoring-Programm
Frauen in Führung bringen
In vielen Sparkassen sind Frauen in hohen Führungspositionen unterrepräsentiert. Die Institute nutzen damit ihren Führungsnachwuchs oft nicht optimal. Verbesserungsmaßnahmen müssen bei weiblichen Nachwuchskräften, Personalprozessen und Arbeitsorganisation gleichermaßen ansetzen.

In Sparkassen stellen Frauen im Durchschnitt 62 Prozent der Belegschaft. Auf der Vorstandsebene der Sparkassen sind sie nur mit knapp sechs Prozent vertreten. Über alle Führungspositionen hinweg liegt ihr Anteil bei 27,4 Prozent.

Diese Zahlen deuten stark darauf hin, dass viele Sparkassen ihr Humankapital nicht optimal entwickeln. Die niedrige Zahl von Frauen in hohen Führungspositionen kann für die Sparkassen eine Reihe negativer Konsequenzen haben.

Neben den gesellschaftspolitischen Implikationen einer solchen ungleichen Verteilung von Schlüsselpositionen, liegen die Nachteile vor allem im personalwirtschaftlichen Bereich.

Wenn man davon ausgeht, dass Frauen über die gleiche Befähigung für hohe Führungspositionen wie Männer verfügen, nutzen Sparkassen das Führungspotenzial gut der Hälfte ihrer Mitarbeitenden nicht annähernd aus.

In Zeiten des demografischen Wandels und des sich verstärkenden Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeitende erscheint eine solche niedrige Effizienz der Nutzung des Humankapitals bei der Entwicklung des eigenen Führungsnachwuchses fast schon fahrlässig.

Wenn davon ausgegangen wird, dass Frauen auf viele Themen eine andere Perspektive haben als Männer, berauben sich Sparkassen zusätzlich der Möglichkeit, diversere Perspektiven in Schlüsselpositionen der Organisation in die Entscheidungs- und Strategiebildung zu integrieren. In Zeiten komplexer und äußerst dynamischer Marktumfelder erscheint ein solches Diversitätsmanagement äußerst sinnvoll.

Wenn also aus den zuvor genannten Gründen davon ausgegangen werden kann, dass Sparkassen von einem höheren Frauenanteil in Führungspositionen profitieren können, stellt sich die Frage, wie sich das erreichen lässt.

Die Sparkassen stehen mit dieser Frage natürlich nicht allein da. Das Problem ist branchen- und länderübergreifend. Dementsprechend gibt es viele Konzepte und Ansätze, um Frauen vermehrt in Führungspositionen zu bringen.

Auch die Wissenschaft hat sich intensiv mit der Problematik beschäftigt und eine Reihe von Einflussfaktoren identifiziert, die für die geringe Zahl weiblicher Führungskräfte mitverantwortlich sind.

Einige Arbeiten zeigen etwa, dass Frauen im Vergleich zu Männern bei gleicher Leistung eine geringere Eignung als Führungskraft zugeschrieben wird. Zusätzlich hemmen externe strukturelle Faktoren wie fehlende Kinderbetreuungsangebote die Vereinbarkeit von Familie und Beruf vor allem für Frauen.

Aber auch persönliche Faktoren wie Unterschiede in der motivationalen Struktur, im Sozialverhalten und der Risikoneigung stehen mit dem Mangel an Frauen in Führungspositionen in Verbindung.

Hindernisse auf dem Weg zur Führungsposition

Immer noch haben Männer wie Frauen veraltete Rollenklischees im Kopf: Eine DSGV-/RSGV-Studie hat sie aufgedeckt und analysiert.

Um für die Sparkassen ein besseres Verständnis der bei ihnen vorliegenden Barrieren für eine stärkere Partizipation von Frauen in Führungspositionen zu gewinnen, haben der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) und der Rheinische Sparkassen- und Giroverband (RSGV) in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Technik Stuttgart bereits 2017 eine umfassende Studie im Verbandsgebiet des RSGV durchgeführt.[1]

Dabei sind zunächst 50 Frauen und Männer aus neun Sparkassen in Tiefeninterviews ausführlich zu dem Thema befragt worden. Auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse ist anschließend eine Online-Befragung im gesamten RSGV-Verbandsgebiet mit 581 Teilnehmenden auf allen Hierarchie- und Ausbildungsstufen durchgeführt worden.

In beiden Teilstudien lag der Frauenanteil bei zirka 80 Prozent. Dies war ein wichtiges Ziel, um ein besseres Bild der Situation aus Sicht der betroffenen Personengruppe zu bekommen.

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Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass weibliche Führungskräfte (N= 169) mehrheitlich der Meinung waren, dass sie als Frauen mehr Hindernisse und Herausforderungen in ihrer beruflichen Laufbahn bei der Sparkasse zu bewältigen hatten als Männer.

Wie diese Hindernisse aussehen und welche Maßnahmen eine Besserung versprechen, lässt sich am besten anhand von drei Karriereabschnitten verdeutlichen: dem Karrierestart, der Elternzeit und der Karriere nach der Elternzeit.

Karrierestart
Im ersten Karriereabschnitt sind die Hindernisse für Frauen auf dem Weg zu einer Führungskarriere weniger struktureller Natur. Sie resultieren viel mehr aus den Motiven, dem Verhalten und den Rollenbildern aller beteiligten Personen.

Gezeigt hat sich, dass viele junge Frauen für sich keine Führungskarriere anstreben, da sie bereits in dieser frühen Phase spätere Rollenkonflikte mit künftigen familiären Rollen befürchten. Aus Sicht vieler befragten Personen zeigen Frauen außerdem oft eine niedrigere Risikoneigung und eine pessimistischere Selbsteinschätzung im Vergleich zu Männern. Viele qualifizierte junge Frauen treffen deshalb in dieser ersten Phase Karriereentscheidungen (z. B. Spezialisierungen, Weiterbildungen oder Verantwortungsübernahme in Projekten), die ihnen karriererelevante Erfahrungen und damit spätere Karriereoptionen erschweren.

Zusätzlich schränken vorhandene tradierte Rollenbilder in den Köpfen der jungen Mitarbeiterinnen und ihrer Führungskräfte ein. Zugespitzt lässt sich sagen, dass junge qualifizierte Mitarbeiterinnen sich weniger häufig herausfordernde Tätigkeitsfelder mit guten Karrierechancen zutrauen und anstreben. Gleichzeitig werden sie von ihren Führungskräften aber auch als weniger befähigt dazu angesehen und weniger ermuntert.

  • Maßnahmen, die sich in der Studie bei Frauen besonders positiv auf die Intention, eine Führungskarriere zu verfolgen, ausgewirkt haben, waren speziell auf Frauen zugeschnittene Coaching- und Mentoring-Programme sowie spezielle Förderungs- und Qualifizierungsprogramme.

Es scheint also so zu sein, dass aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen allgemeine Führungsnachwuchsförderung nicht spezifisch genug auf die speziellen Bedürfnisse von Frauen ausgerichtet ist. Eine gezielte Sensibilisierung der Führungskräfte für diese Themen erscheint ebenfalls sinnvoll. Führungskräfte auf diese Weise dazu angeregt werden, weibliche Führungsnachwuchskräfte gezielter an Aufgaben und Projekte heranzuführen, die diese sich selbst (noch) nicht zugetraut hätten.

Viele berufstätige Frauen müssen per Multitasking zwischen Arbeitsplatz und Familie umswitchen.

Elternzeit
Eine zweite Karrierephase, in der für Frauen spezifische Probleme in ihrer Führungskarriere bekommen, ist die Familiengründung. Hier zeigt sich, dass eine Auszeit aufgrund von Schwangerschaft und Kinderbetreuung aus Sicht der Befragten oft zu einem Karriereknick führt.

Durch Auszeiten entstehen oftmals Informations- und Kompetenzlücken, die später nur mühsam wieder geschlossen werden können. Oft kehren Frauen nach der Elternzeit auch auf eine niedrigere Position zurück, da die ursprüngliche Position entweder inzwischen anderweitig besetzt ist oder in puncto Umfang oder Ausgestaltung mit der neuen persönlichen Situation schwer vereinbar wäre.

Frauen geraten also aufgrund längerer Abwesenheit durch Elternzeit in eine schwierige Karrieresituation. Allerdings wird auch die offensichtliche Lösung durch eine kürzere Elternzeit immer noch nicht überall vollständig akzeptiert.

Wenn Frauen nach der Babypause schnell wieder in die ursprüngliche Position zurückkehren, wird ihnen oft mehr oder weniger implizit eine Vernachlässigung des Kinds bzw. der Kinder vorgeworfen. Diese Doppelbotschaft (double bind) bringt viele Frauen in eine schwierige persönliche Situation, die den Wunsch, eine Führungskarriere anzustreben bzw. weiterzuführen, mit einem Kinderwunsch nur schwer vereinbar erscheinen lässt.

Junge Frauen antizipieren diese Situation auch schon in der ersten Karrierephase, was oft die Motivation minimiert, überhaupt eine Führungskarriere anzustreben, wenn gleichzeitig ein Kinderwunsch besteht. Die beschriebenen Probleme lassen sich von Sparkassen etwa lösen durch:

  • Verstärkte Kommunikation über Führungskräfte, die ihre Position mit einer aktiven Rolle als Elternteil verbinden.
  • Aufbau von Strukturen, die eine Begleitung während der Elternzeit und gezielte Absprachen bezüglich der Rückkehr, Sicherstellung der bisherigen Gehalts- und Karrierestufe sowie Wiedereingliederungsseminare erlauben.
  • Sensibilisierung der Führungskräfte bezüglich der mit der Elternzeit in Verbindung stehenden Problemfelder (um die Maßnahmen 1. + 2. aufzubauen und zu unterstützen).

Karriere nach der Elternzeit
Eine dritte Phase, in der sich für Frauen Probleme in ihrer Führungskarriere ergeben, folgt direkt nach dem Wiedereintritt. Da Frauen in Deutschland in der Regel immer noch die Hauptlast der Haushalts- und Kinderbetreuungsaufgaben tragen, haben viele eine erhebliche Doppelbelastung aus der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Die hohen Anforderungen an Führungskräfte bezüglich Erreichbarkeit und Arbeitsumfang, kombiniert mit den oftmals spärlich verfügbaren Unterstützungsangeboten von staatlicher Seite, lassen die Vereinbarkeit von Führungsposition und Familie für viele Frauen schwer realisierbar erscheinen.

Oft führt dies dazu, dass Frauen sich aus der Führungsaufgabe selbst zurückziehen oder diese ihnen von der eigenen Organisation und der eigenen Führungskraft nicht zugetraut bzw. angeboten wird. Hier wird selten versucht, Abhilfe durch Maßnahmen wie Job-Sharing, neue Aufgabenverteilung (z. B. Führung in Teilzeit), flexiblere Arbeitsmodelle und Unterstützungsangebote zu schaffen.

Oft werden einfach tradierte Organisations- und Führungsmodelle weitergeführt, die auf männliche Führungskräfte ohne familiäre Mehrbelastung zugeschnitten sind. Dieses Vorgehen erscheint aus mehreren Gründen nicht nachhaltig.

Bei den Betreuungsaufgaben handelt es sich um eine temporäre Mehrbelastung, die im Laufe weniger Jahre stark nachlässt. Das Potenzial einer qualifizierten Führungskraft für den Rest ihrer Karriere zu verlieren, erscheint daher wenig zielführend.

Das Festhalten an alten Organisationsformen verhindert zudem auch, dass Männer eine aktivere Rolle in ihren Familien übernehmen können, was von ihnen mittlerweile jedoch oft angestrebt wird. Dadurch werden Sparkassen für beide Geschlechter zunehmend zu weniger attraktiven Arbeitgebern.

Diese Effekte der strukturellen Benachteiligung von Frauen in Führungsrollen, die Kinder haben, wird aus Sicht der Studienteilnehmenden noch dadurch verstärkt, dass Frauen in Führungsrollen immer noch weniger akzeptiert werden als Männer.

Dies lässt sich wieder durch veraltete Rollenbilder erklären, die interessanterweise auch auf Frauen ohne Kinder angewendet werden, was deren Karrieren ebenfalls massiv erschwert. In diesem Karriereabschnitt können Sparkassen ihre Mitarbeiterinnen in ihrer Führungsrolle, wie bereits angesprochen, fördern durch:

  • organisationale Veränderungen (z. B. Mobile Office oder Job-Sharing)
  • neue Aufgabenverteilung
  • flexiblere Arbeitsmodelle
  • Unterstützungsangebote.

Zusätzlich bedarf es aber auch an dieser Stelle einer generellen Sensibilisierung der Organisation bezüglich der negativen Einflüsse tradierter Rollenbilder und Geschlechter-Stereotypen auf die Wahrnehmungen, das Verhalten und die Entscheidungen jeder einzelnen Person.

Gezielter Maßnahmenkatalog hilft

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Sparkassen über alle Karrierephasen hinweg Frauen in Führungsrollen durch eine Vielzahl von Maßnahmen stärker fördern, etwa mit:

  • auf Frauen zugeschnittene Coaching- und Mentoring-Programme
  • spezielle Förderungs- und Qualifizierungsprogramme
  • aktives Kommunizieren erfolgreicher Vorbilder.

Durch solche Maßnahmen läst sich die Führungsmotivation junger Mitarbeiterinnen sehr positiv beeinflussen. Strukturierte Prozesse vor, während und nach der Elternzeit würden den Wiedereinstieg von Frauen in Führungspositionen ebenfalls erleichtern.

Mehr Flexibilität in Organisations- und Arbeitsformen und eine Sensibilisierung der gesamten Organisation für die Probleme, die aus veralteten Rollenbildern entstehen können, würden nicht nur Führungsaufgaben für viele Frauen erleichtern, sondern die Organisationen insgesamt auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten.

Was tut sich in den rheinischen Sparkassen?

NRW-Ministerin Ina Scharrenbach (Mitte) hat die Schirmherrschaft über das Cross Mentoring-Programm des RSGV übernommen.

2017 hat der Rheinische Sparkassen- und Giroverband (RSGV) für seine Sparkassen und deren Potenzialträgerinnen ein Cross Mentoring-Programm erfolgreich implementiert. Die dritte Runde ist im Februar 2021 gestartet.

Direkt in der ersten Runde gab es für das Programm das Gütesiegel der Deutschen Gesellschaft für Mentoring. Seit 2020 ist Ina Scharrenbach, Ministerin für Heimat, Kommunales, Bau und Gleichstellung des Landes Nordrhein-Westfalen, die Schirmherrin des Programms.

Pro Jahrgang werden maximal zwanzig Mentees aus den 29 Sparkassen im Rheinland zugelassen. Dabei entscheidet jede Sparkasse eigenverantwortlich, wen sie aus ihrem Haus in das Programm entsendet. In der Regel stellt jede teilnehmende Sparkasse neben einer Mentee auch eine Mentorin oder einen Mentor.

Ein besonderes Kennzeichen des RSGV-Cross Mentoring-Programms ist, dass es sich bei den Mentorinnen und Mentoren zumeist um sehr hochrangige Persönlichkeiten handelt – bis hin zu Vorstandsvorsitzenden.

Aus Sicht des RSGV unterstreicht das die Ernsthaftigkeit, mit der die rheinischen Sparkassen das Thema „Mehr Frauen in Karriere“ betreiben. Für die Dauer von zwölf Monaten arbeiten die Tandems zusammen. In welcher Form sie Kontakt zueinander haben, bleibt ihnen überlassen. Ein persönliches Treffen ist natürlich nicht zu überbieten, aber auch die virtuellen Formate haben sich in den letzten Monaten beweisen können.

Neben den klassischen Rahmenveranstaltungen zum Auftakt, zur Mitte sowie zum Ende des Cross Mentoring-Jahres, bei denen sich alle Akteurinnen und Akteure sehen, gibt es zusätzlich ein über das Jahr verteiltes Coaching sowohl für die Mentees als auch für die Mentorinnen und Mentoren.

Für die Mentees bietet der RSGV darüber hinaus drei Netzwerktermine zu immer unterschiedlichen Themen an. Gemeinsames Ziel aller drei Termine: die gewohnte Komfortzone verlassen. Nach Abschluss des Cross Mentoring-Jahres werden die Mentees automatisch in den Alumni-Kreis aufgenommen. Einmal jährlich findet ein „großes“ Netzwerk-Alumni-Treffen statt, traditionell am Donnerstag vor dem ersten Advent.

Ziel des Cross Mentoring-Programms des RSGV ist, die Karrierewege der Mentees nachhaltig zu unterstützen. Das bedeutet, dass der RSGV eine Art Controlling etabliert hat: Welche Mentee macht welche Schritte oder hat welche Schritte gemacht?

Die aufmerksame Nachverfolgung ist ein wichtiger Bestandteil des RSGV-Programms, weil so zum einen die Entwicklungen der Mentees sichtbar werden, zum anderen sie die Legitimität des Programms erhöht. Denn: Cross Mentoring wirkt: Nicht wenige der ehemaligen Mentees haben signifikante Fortschritte in ihrer Karriere erzielt und führen dies nicht zuletzt auf die Teilnahme am RSGV Cross Mentoring-Programm zurück.

In Zeiten von mobilem Arbeiten hat der RSGV ein neues Veranstaltungsformat etabliert. Bei der virtuellen, sogenannten Session over Lunch werden, abhängig von der jeweiligen Zielgruppe, spannende Persönlichkeiten und interessante Themen vorgestellt. Die ehemaligen Mentees haben dabei die Möglichkeit, einmal im Quartal mit einer oder mehreren interessanten Personen in einen zwanglosen Dialog zu treten.

Bei der Gruppe der jungen weiblichen Angestellten (bis zu drei Jahre nach Abschluss ihrer Ausbildung) stehen das Lernen und die persönliche Weiterentwicklung im Vordergrund. Egal, um welche Zielgruppe oder um welches Thema es sich handelt, das Thema Netzwerken schwingt bei all diesen Veranstaltungen immer mit. Denn nach wie vor netzwerken die Frauen zu wenig – auch in den rheinischen Sparkassen.

Ein Sprachrohr für alle Maßnahmen des RSGV zum Thema „Mehr Frauen in Karriere“ findet sich auf www.sieistsparkasse.de und auf Linkedin.

Fazit

Um den Frauenanteil in Führungspositionen zu steigern, sind viele Maßnahmen nötig. Vorbilder, Cross Mentoring und Netzwerke, sowie flexiblere Karriere- und Arbeitsmodelle spielen dabei eine zentrale Rolle. Die Sparkassen im RSGV setzen diese Erkenntnisse mit einer Vielzahl von Maßnahmen um.

Literatur
Funk, L.; Kernl, S.; Klumpp, M.; Obkircher, V. & Thums, J. (2017): Weibliche Karrieren in der Sparkassen-Finanzgruppe. Hochschule für Technik Stuttgart, Stuttgart.

Autoren
Prof. Dr. Patrick Müller ist Professor für Wirtschaftspsychologie – Human Resource Management an der Hochschule für Technik Stuttgart.
Ina Begale ist Fachbereichsleiterin Personalwirtschaftliche Grundsatzfragen beim Rheinischen Sparkassen- und Giroverband (RSGV) in Düsseldorf.
Margareta Rieck ist Gleichstellungsbeauftragte beim RSGV.

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[1] Die Autoren möchten sich bei den Mitgliedern der studentischen Projektgruppe Leonie Funk, Sabine Kernl, Marielène Klumpp, Vanessa Obkircher und Johanna Thums für die Entwicklung, Durchführung und Auswertung der diesem Artikel zugrundeliegenden Studien „Weibliche Karrieren in der Sparkassen-Finanzgruppe“ bedanken. Laura Vetter gilt der Dank für die Unterstützung bei der Betreuung der Projektgruppe. Ein weiterer Dank geht an den DSGV (Ute Hennings) für die finanzielle Unterstützung der Studien.

Prof. Dr. Patrick Müller, Ina Begale, Margareta Rieck
– 10. Juni 2021