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Führung
Gestaltungsmut statt Angstkultur
Was macht gute Führung aus, was kann und muss sie leisten? Heute: Was es bedeutet, mit Verantwortung zu führen.

Dass Verantwortung ein wesentliches Element von Führung ist, weiß jeder. Aber was bedeutet dieser Satz?

Ist jede Führungskraft darauf vorbereitet, auch in schwierigen Situationen Verantwortung zu tragen? Versteht es jede Führungskraft, auch mit Dilemmata und konkurrierenden Zielen umzugehen und mit allen Verantwortlichkeiten, die sich daraus ergeben?

Ein Blick auf die Führungspraxis gibt oft Anlass, das zu bezweifeln, und zwar über alle Positionen, Führungsebenen, Unternehmen und Organisationen hinweg.

Führung ist Funktion und Aufgabe. Mit der Führungsrolle ist Macht verbunden. „Ich bin jetzt Leiter“ – das klingt gut, heißt es doch, mehr zu dürfen als zuvor und zu entscheiden, wo bisher andere entschieden haben.

„Leiten“ hat viele Bedeutungen

Eine Karriereleiter bietet Möglichkeiten aufzusteigen und damit über anderen und den Niederungen des Arbeitsalltags zu stehen. Aber ist das gemeint und kommt es darauf an?
 

Was heißt Aufstieg auf der Karriereleiter? Eine Führungskraft muss vor allem andere anleiten können und Energie dorthin leiten, wo sie gebraucht wird.


Ein Leiter ist auch das Mittel, um Energie dorthin zu leiten, wo sie gebraucht wird – dies ist vielleicht ein besseres Bild für das, was eine Führungskraft leisten sollte. 

Leiten kann auch „anleiten“ bedeuten. Die Führungskraft leitet an, weist den Weg, trennt Wichtiges von Unwichtigem und geht voran, auch durch unbekanntes Gelände.

Das führt noch näher heran an das, was die Verantwortung einer Führungskraft ausmacht.

Auch Loben und Kritisieren wollen gelernt sein

Führungsalltag ist nicht immer angenehm. Menschen sollen gelobt werden, eine schöne Aufgabe, wenn man weiß, wie das geht, wenn man vielleicht auch materielle Anerkennung verteilen kann und womöglich auch selbst Lob von Vorgesetzten bekommt.

Aber Menschen müssen auch kritisiert werden, und das will erst recht gelernt sein. Viele greifen dazu auf ihre Vorbilder zurück, mit mehr oder weniger gutem Ergebnis. Hier zeigt sich, dass Führungsverhalten auf Haltung und Persönlichkeit basiert.

In der Art und Weise, wie Kritik geübt wird, offenbart sich, welche Werte jemand hat, ob er empathisch und menschlich ist, ob er respektvoll kritisiert und die Würde des Kritisierten beachtet.

Schließlich müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, was nicht immer einfach ist. Oft bewegen sie sich auf unbekanntem oder sogar riskantem Terrain und machen Fehler. Dann kommt die jeweilige Fehlerkultur einer Organisation zum Tragen.

Führungskräfte tragen Verantwortung in vielen Rollen

Um Reiz und Verantwortung von Führungsaufgaben zu erfassen, hilft ein Blick auf die Rollen einer Führungskraft als Vorbild, Anführer und Gestalter. Von Führungskräften wird erwartetet, dass sie unternehmerisch handeln, also strategisch und vorausschauend denken und planen.

Die Führungskraft muss Problemlöser, Veränderungsmanager und Entscheider sein. Sie soll aber auch Ansprechpartner, Kollegin oder Kollege, Coach, Feedback-Geber sowie Vertrauens- und emotionale Führungsperson sein.

Sie soll gut und angemessen kommunizieren, moderieren und präsentieren können, Konflikte managen, Vermittler und falls notwendig sogar Mediator sein. Weitere Rollen sind beispielsweise Wissensmanager, Kreativer, Erfinder und Netzwerker.

Wo sich die Persönlichkeit einer Führungskraft zeigt

In all diesen Rollen müssen Entscheidungen getroffen und Verantwortungen übernommen werden. Beispielsweise in diesen Situationen zeigt sich individuelles und auf der Persönlichkeit einer Führungskraft beruhendes Verhalten:

  • Eine Führungskraft wird von der nächsthöheren Führungsperson autoritär geführt und erhält klare Vorgaben, die an die Mitarbeiter weiterzugeben sind. Die Führungskraft möchte aber selbst kooperativ, agil und offen für die Beteiligung der Mitarbeiter sein und muss mit diesem Spannungsverhältnis umgehen.
     
  • Die wirtschaftliche Lage macht zehn Prozent Stellenabbau erforderlich. Eine Führungskraft muss Mitarbeiter identifizieren, mit ihnen sprechen und Einzelentscheidungen gegenüber dem Betriebsrat begründen.
     
  • Die Einführung einer neuen Software behindert die tägliche Arbeit. Der IT-Leiter als Führungskraft muss sich wegen unzureichender Tests oder wegen der Auswahl eines womöglich ungeeigneten Produkts verantworten.
     
  • Die Geschäftsführung macht Zielvorgaben, die der Führungskraft als absolut unrealistisch erscheinen. Eine Diskussion darüber ist aber nicht erwünscht.
     
  • Ein bedeutender Kunde des Unternehmens beschwert sich über das Verhalten einer Kundenbetreuerin und droht, die Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen zu beenden. Die Führungskraft des Key-Account-Managements wird von der Geschäftsleitung aufgefordert, die Mitarbeiterin in eine andere Abteilung zu versetzen.
     
  • Ein Mitglied des Arbeitsteams ist möglicherweise Alkoholiker, aber ein Leistungsträger, den die Führungskraft nicht verlieren möchte.

Diese Beispiele zeigen, um welche Arten von Verantwortung es bei einer Führungsaufgabe geht: um Verantwortung für das Unternehmen, für den eigenen Verantwortungsbereich, für Menschen und für sich selbst.

Aufgaben müssen erfüllt, Ziele erreicht werden, es soll sich wirtschaftlicher, persönlicher und sozialer Erfolg einstellen. Das ist nicht banal, sondern komplex und erfordert ein vielseitiges Agieren, Abwägen, Austarieren und Entscheiden.
 

Die Fehler- und Führungskultur eines Unternehmens kann es Führungskräften erleichtern oder erschweren, Verantwortung zu übernehmen und Aufgaben zu meistern.

Unternehmenskultur prägt individuelles Führungsverhalten

All das findet vor dem Hintergrund einer bestimmten Unternehmenskultur statt. Daran, wie top down oder bottom up mit bestimmten Situationen umgegangen wird, ist die Unternehmenskultur erkennbar.

Aber ähnlich, wie bei Menschen an einem isolierten Einzelverhalten nicht gleich sein Charakter erkennbar wird, bedarf es auch genaueren Hinsehens, um die Kultur eines Unternehmen zu beurteilen.

Wer in einem Unternehmen tätig ist, erfährt dessen Kultur jeden Tag und muss sich immer wieder entscheiden, ob er mitmachen oder anders agieren will. Ob er sich also abgrenzt, das Gespräch sucht und Veränderung bewirkt, oder ob er kündigt, innerlich oder offiziell.

Die Kultur eines Unternehmens wird in der Fehlerkultur am deutlichsten. Werden Fehler vertuscht, wird so weitergemacht wie bisher, wird nach Schuldigen gesucht, werden Fehler bestraft, wird aus Fehlern gelernt?

Die Bandbreite ist groß und jede Führungskraft hat ihre eigene Persönlichkeit, die sich nicht immer an der Unternehmenskultur orientiert.

Verantwortung tragen – verantwortlich gemacht werden

Der Umgang mit Fehlern im Unternehmen ist höchst aufschlussreich. Oft steht nicht die Beseitigung eines Fehlers im Vordergrund, sondern die Suche nach Schuldigen. Häufig vermischen sich auch beide Ebenen.

Bei der Suche nach Schuldigen geht es jedenfalls in politischen Organisationen meist nicht nur um sachliche Überlegungen, sondern auch um persönliche Interessen, parteipolitisches Kalkül, Auswirkungen auf Wahlen und dergleichen. Das taugt nicht gerade als Vorbild für Unternehmen und andere Organisationen.

Wo immer Menschen handeln, passieren Fehler. Nicht nur Handeln, auch Unterlassen kann falsch sein. Tatsächlich sind Fehler echte und wichtige Lernchancen, weil sie nicht nur auf Mängel im Verhalten von Personen, sondern vor allem auf Mängel in Systemen und Prozessen verweisen.

Viele Erfahrungen beruhen vor allem auf Fehlern, eigenen oder fremden. Unsere Kultur ist aber offenbar zu sehr von der Angst vor Fehlern geprägt, statt von der Freude am Ausprobieren und am Lernen.

Der Schriftsteller Samuel Beckett hat in seinem Spätwerk Worstward ho1 (Aufs Schlimmste zu) zum Ausdruck gebracht, dass auch andauerndes Scheitern den Wert stetiger Neuversuche nicht schmälern kann. Man lernt, beim nächsten Mal besser zu scheitern:

„Ever tried.
Ever failed.
No matter.
Try again.
Fail again.
Fail better.“

Dass neun von zehn Start-ups nicht erfolgreich sind, wird in Deutschland eher negativ bewertet. In amerikanischen Unternehmen dagegen ist die Bereitschaft, Fehler als Lern- und Erfahrungschancen zu begreifen, offenbar wesentlich ausgeprägter. Auch sogenannte gescheiterte Unternehmer bekommen hier leichter eine neue Chance.

Eine menschliche Grundhaltung und eine Unternehmenskultur des permanenten Lernens, der Neugier und Kreativität, die Gestaltungsmut verinnerlicht, würden sich viele Menschen an ihrem Arbeitsplatz wünschen.

Leider herrscht in Unternehmen oft Angstkultur. Das bedeutet, von der positiven Bereitschaft, Verantwortung übernehmen zu wollen, bleibt am Ende die meist gut begründete Befürchtung übrig, für Fehlentscheidungen persönlich verantwortlich gemacht zu werden.
 

Nur auf Regeln und Vorschriften fixierte Unternehmenskulturen fördern Routinen und erschweren es, Neues auszuprobieren.

Die Kultur der Selbstreflexion

Wünschenswert wäre dagegen eine Kultur der Selbstreflexion, also die Fähigkeit, einen wohlwollend-kritischen Blick auf sich selbst zu werfen, um immer wieder neu zu lernen und sich zu verbessern.

Stattdessen wird Freude am Ausprobieren oft von ängstlichem Festhalten an Vorschriften verdrängt, Kreativität wird durch Routine ersetzt.

Dazu passt, dass die Neigung junger Menschen, Führungsverantwortung zu übernehmen, offenbar rückläufig ist. Das zeigt beispielsweise eine aktuelle Umfrage der Boston Consulting Group2 3.

Doch das wäre schade, denn Verantwortung hat ihren Reiz für alle, die gern mit Menschen arbeiten, Sinn in ihrer Aufgabe sehen, gestalten und verändern möchten.

Die Möglichkeiten sind groß, die Digitalisierung eröffnet neue Wege, auch das Konzept der Globalisierung hat keineswegs ausgedient, im Gegenteil. Aber es braucht in Unternehmen die Bereitschaft, Chancen zu nutzen, Neues zu lernen und zu wagen.

 

Dieser Beitrag ist Teil einer Serie. Zuvor erschienen:

Führung und Politik – eine Wertefrage

Wie gelingt Führung so, dass Unternehmen, Organisationen und die darin tätigen Menschen sich bestmöglich entfalten können? Ein Blick auf die politische Führungspraxis zeigt: Es kommt auf Führungspersönlichkeiten und deren Wertvorstellungen an.

 

Der Autor Gerhard Lippe war 32 Jahre für die Hamburger Sparkasse tätig. Seine Schwerpunkte waren neben Fachaufgaben die Personal- und vor allem Führungsarbeit. Derzeit ist er als Berater, Gutachter, Dozent und Schriftsteller tätig.

 

  • 1. Marshall, Colin. 2017. Goethe Institut USA. „Samuel Beckett’s Mantra: Try again. Fail again. Fail better.”
  • 2. Vgl. Die Zeit online vom 6. Februar 2021: „Mitarbeiter wünschen sich menschliche Chefs“.
  • 3. Vgl. Bös, Nadine und Witte, Felicitas, „Keine Lust auf den Chefsessel“, in: Frankfurter Allgemeine vom 11. Februar 2021.
Gerhard Lippe
– 9. März 2021