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Homeoffice
Gute Führung aus der Entfernung
Führen auf Distanz ist gar nicht so schwer – wenn man weiß wie. Werden einige Spielregeln beachtet, ist Homeoffice ein Erfolgsmodell, wie eine Befragung in der Bankbranche zeigt.

Fast drei Viertel der für eine Studie befragten Experten aus der Finanzdienstleistungsbranche sagen, dass Homeoffice in ihrem Unter­nehmen ein voller Erfolg ist. Auch knapp zwei Drittel der Führungskräfte und fast alle Mitarbeiter befürworten Homeoffice. Aber: Fast 60 Prozent der Befragten stellen fest, dass die Situation im Homeoffice den Mitarbeitern auch Probleme bereitet.

Das sind die zentralen Ergebnisse einer bundesweiten Expertenbefragung des Kölner Forschungs- und Beratungsinstituts Organomics. Befragt worden sind dafür 106 Experten aus Geschäfts-, Privat- und Volksbanken, Sparkassen und anderen Finanzinstituten sowie Versicherungen. Sie sollten die Umstellung auf Homeoffice und die damit einhergehenden Herausforderungen für Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen beurteilen. Gleichzeitig sind die Erfolgsfaktoren analysiert worden, wie sich eine Führung auf Distanz effektiv umsetzen lässt.

Erfolgreicher Transfer ins Homeoffice

Vor Beginn der Coronapandemie war die Nutzung von Homeoffice recht überschaubar. Der eine oder andere Mitarbeiter hat gelegentlich für einen Tag in der Woche von zu Hause aus gearbeitet. Mit der ersten Coronawelle ging dann alles Schlag auf Schlag: Immerhin 18 Prozent der Banken und Sparkassen haben zwischen 81 und 100 Prozent ihrer Belegschaft im Homeoffice arbeiten lassen.

In den Betrieben konnte sich der Anteil von Mitarbeitern, die teilweise oder ganz im Homeoffice arbeiten, im Mittel von 13 (vor Corona) auf 49 Prozent (auf dem Höhepunkt der ersten Welle) vergrößern. Immerhin 88 Prozent der Experten aus Banken und Sparkassen meinen schließlich, dass die Umstellung auf das Homeoffice insgesamt sehr gut geklappt hat. Und der Großteil der Mitarbeiter möchte es auch künftig nicht mehr missen.

Besondere Anstrengungen für Erfolg nötig

Diese „Verschiebung“ der Mitarbeiter ins Homeoffice ist den Instituten meist nur mit großen Kraftanstrengungen gelungen. In knapp drei Viertel der Häuser musste kurzfristig in neues Equipment investiert werden, um das Homeoffice in vollem Umfang nutzen zu können (vergleiche auch zum Folgenden Abb. 1).

Gebildet worden sind Task Forces, die Führungskräfte geschult (59 Prozent) und die Erfahrungen bei Mitarbeitern und Führungskräften abgefragt (81 Prozent) haben. Aber die Anstrengungen haben sich gelohnt: Rund 62 Prozent der befragten Experten halten das Homeoffice für einen vollen Erfolg.

Dies lässt sich auch am geringeren Krankenstand ablesen (bei 39 Prozent der Befragten) sowie der gestiegenen Produktivität (bei 35 Prozent) und Mitarbeiterleistungen, die mindestens so hoch sind wie vor der Coronakrise (71 Prozent). Und so erkennen die Mitarbeiter eher die Vor- denn die Nachteile (83 Prozent), was in ähnlicher Form auch für viele Führungs­kräf­te (55 Prozent) gilt.

Als Fachbereiche, für die das Homeoffice künftig eine größere Rolle spielen wird, nennen die Experten in Banken und Sparkassen vorrangig:

  • Personal/HR (87 Prozent);
  • IT (82 Prozent).

Immerhin 35 Prozent der Experten können sich auch eine intensivere Homeoffice-Tätigkeit für die Bereiche Kundenberatung und Vertrieb vorstellen.

Probleme durch fehlende soziale Kontakte

Homeoffice verläuft jedoch nicht komplett problemfrei: Den befragten Experten zufolge fehlt den Mitarbeitern vor allem der Austausch mit Kollegen (90 Prozent). Als negativ wird die „Entgrenzung“ von Arbeit und Freizeit (63 Prozent) wahrgenommen. Denn mit dem Wechsel des Orts der Leistungserbringung gehen auch Veränderungen organisatorischer und beziehungstechnischer Art einher. Das irritiert manche Mitarbeiter.

Die Führungskräfte in Banken und Sparkassen klagen dagegen darüber, die Mitarbeiterprobleme im Homeoffice (63 Prozent) nicht richtig wahrzunehmen. Auf Distanz zu führen (54 Prozent), funktioniert ebenfalls nicht störungsfrei. Immerhin ein Drittel meint, dass die Mitarbeiter im Homeoffice schwerer zu führen sind als zuvor.

Dies ist kaum verwunderlich, denn wer als Führungskraft bisher permanent von seinen Mitarbeitern umgeben war, kann schnell mit dieser neuen Situation überfordert sein. Dies trifft vor allem dann zu, wenn die Führungs­kraft ihre Mitarbeiter und deren Leistungen gerne kontrolliert, was in dieser besonderen Situation eher weniger möglich ist.

Zwar ist loszulassen und vertrauensbasiert zu agieren ein Lernprozess – diesen bewusst anzustoßen und durchzuhalten, ist für manche Führungskraft (ohne Unterstützung) jedoch nicht umsetzbar.

Allerdings haben immerhin 59 Prozent der Unternehmen für Führungs­kräf­te Trainingsmaßnahmen durchgeführt. Sie scheinen jedoch nicht bei allen Teilnehmern zu fruchten. Auf die offene Frage nach den Gründen für den Misserfolg von Führung auf Distanz in den Unternehmen sind 51 Prozent der Antworten der Kategorie Führungsqualität zuzuordnen.

Umgekehrt meinen 23 Prozent der Experten, dass die Qualität der Führung ein Grund für die erfolgreiche Umsetzung der Führung auf Distanz ist. Allerdings wirken Struktur, Prozesse und Regeln deutlich häufiger auf den Erfolg ein, so die Experten.

Überraschende Erfolgsfaktoren für Führung auf Distanz

Die statistische Analyse der Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Homeoffice und wirksame Führung auf Distanz zeigt deutlich, dass es eben nicht die klassischen Steuerungsinstrumente wie Aufgabenlisten, Projektmanage­ment-Tools oder Dokumentenkontrollen sind, die unmittelbar erfolgs­wirk­sam sind (vergleiche dazu und zum folgenden Abb. 2).

Es sind vielmehr Strategien des flexiblen Umgangs mit Arbeitszeiten, der individuellen Unterstützung einzelner Mitarbeiter, der persönlichen Kommunikation (Videokonferenzen!) oder der Arbeit an der Teamidentität im virtuellen Raum, die erfolgreich sind und daher von den Führungs­kräften angewandt werden sollten.

Von Vorteil ist dabei, wenn sich die Führungskraft als Vorbild wahrnimmt und entsprechend agiert. Diese Maßnahmen sind unmittelbar nützlich, werden aber noch zu selten umgesetzt.

Videokonferenzen sind übrigens erfolgswirksamer als Telefon-Meetings. Hilfreich ist dabei, wenn alle Mitarbeiter die Kamera ihres Rechners akti­viert haben, denn nur so können alle ihre Kollegen als anwesende Personen wahrnehmen.

In Videokonferenzen können ferner Dokumente am Bildschirm erklärt werden (Bildschirmfreigabe) und es kann gemeinsam an Dokumenten gearbeitet werden. Zwar berichtet ein Drittel der Experten von Konzen­trationsproblemen bei Online-Gesprächen. Dies lässt sich jedoch vermeiden oder zumindest reduzieren.

Bei längeren Videokonferenzen sind Pausen genauso wichtig wie Phasen der Online-Zusammenarbeit in Breakout-Rooms, kurze (!) Präsentationen von Teilnehmern, moderierte Diskussionen in der großen Runde und gezielte Fragen des Moderators beziehungsweise der Führungskraft an einzelne Teilnehmer. Nach der Eingewöhnung ist auch bei Videokonferenz-Skepti­kern ein Umdenken zu beobachten.

Und schließlich können Videokonferenzen den zwischenmenschlichen Austausch mit den Kollegen verbessern helfen. Das können die gemeinsame Mittagspause am Bildschirm oder das After-Work-Treffen am frühen Abend sein.

Die Einstellung macht den Unterschied

Führungskräfte sollten der Unsicherheit der Mitarbeiter etwas entgegen­setzen können. Hier geht es nicht um geheimnisvolle Fähigkeiten oder taktisches Handeln, sondern um eine Haltung im Umgang mit den Mitarbeitern, die einerseits Einsicht und andererseits Übung erfordert.
Im Grunde handelt es um vier Facetten wirksamer Führung (die auch als „magisches Quadrat“ der Führung auf Distanz bezeichnet werden):

  • Vorbildliches Handeln: Vorangehen, Neues wagen, die eigenen Werte kommunizieren und sich danach richten.
  • Orientierung: Die Unsicherheit der Mitarbeiter reduzieren mittels Zielen, überschaubaren (gegebenenfalls kleinteiligen) Arbeitsauf­gaben sowie Feedback.
  • Empathie: Die individuelle Gefühlslage der Mitarbeiter erkennen und darauf eingehen.
  • Vertrauen: Einen Vorschuss gewähren und kleinliche Kontrollen vermeiden.

Für die befragten Experten ist das Vertrauen in die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eine unbedingte Voraussetzung für den künftigen Erfolg von Homeoffice. Sie bleiben gleichzeitig realistisch, wenn es um die teilweise mangelnde Befähigung der Führungskräfte geht, die Mitarbeiter effektiv zu begleiten. Dies ist umso kritischer, weil die Führung auf Distanz in einer sich rasant verändernden Arbeitswelt künftig eine weitaus größere Rolle spielen wird als bisher.

Fazit

Homeoffice funktioniert – sowohl für die überwiegende Mehrheit der Institute wie auch für die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst. Allerdings verändert sich für die Mitarbeiter nicht nur der örtliche, sondern auch der menschliche Bezugsrahmen. Wer die Mitarbeiter im Homeoffice wirkungs­voll führen will, kommt an bestimmten Fertigkeiten nicht vorbei. Diese können jedoch leicht erlernt werden. Voraussetzung hierbei ist, sich darauf einzulassen und ein mitarbeiterzugewandtes Führen umzusetzen.

Weitere Studieninformationen
Die kompletten Ergebnisse der aktuellen Expertenbefragung können über den Autor bezogen werden. Die Studie enthält zahlreiche Analysen und Differenzierungen nach Banken, Sparkassen und weiteren Finanzinstituten versus Versicherungsunternehmen sowie Erfolgsfaktoren für wirksame Führung auf Distanz.

Autor
Thomas Bittner ist Geschäftsführer der Organomics GmbH in Köln.

Thomas Bittner
– 12. Januar 2021