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BBL_Essay: Sparkassen-Zukunft (1)
Fit werden für 2030
Wie und warum verlieren Sparkassen im Wettbewerb? Hauptgrund sind Defizite im Marketing. Daraus resultieren unzureichende Erträge im Provisionsbereich, was neue Spielregeln erfordert.

Als Resumee unterschiedlichster Tätigkeiten innerhalb der Finanzbranche in den vergangenen 50 Jahren analysiert Heinz Benölken in einer 440-seitigen Studie die aktuelle Situation der Sparkassen. Er skizziert zudem ihre Zukunftsperspektiven bis 2030. Für die BBL hat er die wichtigsten Gedanken in einem 2-teiligen Essay zusammengefasst.    

Nur vom Verkauf von Bank- und Finanzdienstleistungen kann heute keine Sparkasse mehr leben. Ein Institut hat – zugespitzt – eigentlich zwei Optionen:

  1. Es kann sich behaupten, indem es sich offensiv an Umwelt, Markt und Kundenbedarf anpasst und dadurch letztlich gewinnt.
  2. Es kann sich schüchtern immer weiter aus dem Markt zurückziehen und damit de facto selbst „abwickeln“.

Wie kann sich demzufolge eine Sparkasse als erfolgreiche Kunden-Beziehungs-Bank (KBB), ergänzt um strategische Optionen mit innovativen Potenzialfeldern – trotz und gerade im Zuge gesellschaftlicher Veränderungen – profilieren? Warum ist die Fusionsstrategie der KBB erfolgreich, weil sie impliziert: Stärker werden für die Kunden.

Warum ist dagegen das Fusionsverhalten vieler Sparkassen weniger erfolgreich, wenn es weniger strategisch und von Kostendenken geprägt ist?

Gegenüber Wettbewerbern rückläufige Potenzial- und Ertragsausschöpfung

Sparkassen verlieren viele (jüngere) Kunden an neue Wettbewerber (Fin­techs). Genossenschaftliche Wettbewerber erzielen höhere Provisionserträge und sind erfolgreicher in der Kundenbindung. Viele Sparkassen können mit Blick auf 2030 deshalb kaum erfolgreich sein.

Dass die Gefahr erkannt ist, zeigen Diskussionen in der Sparkassen-Finanzgruppe unter dem Motto „Sparkasse reloaded“. Strukturen der Genossenschaftlichen Finanzgruppe (Genos) sind weitgehend schon „reloaded“.

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Rohertragsvergleich: Zwei-Klassen-Gesellschaft

Einen Ertragsvergleich von Sparkassen (rot) und Genossenschaftsbanken (blau) eines großen Bundeslandes zeigt exemplarisch Abbildung 1 auf Basis von Betriebsvergleichsdaten.

Auch wenn SFG-interne Betriebsvergleiche noch „Spitzenpositionen“ signalisieren, sollte man sich fragen, wo Sparkassen unter Benchmarkaspekten im Wettbewerbervergleich stehen: Die rohertragsstärksten Sparkassen sehen danach nur die Schlusslichter ihrer Wettbewerber, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Letztere sind mehr die „Marktmacher“, während Sparkassen mehr in der Position der Wagenburg-Verteidiger verharren.

Zwar nähern sich über den niedrigeren Verwaltungsaufwand von Sparkassen die beiden Gruppen beim Deckungsbeitrag wieder an. Aber die Rohertragsschwäche von Sparkassen signalisiert auch Schwächen in der Potenzialausschöpfung.

20 mögliche Ursachen aufgrund von „Webfehlern“ im Marketingsystem   

Für die Rohertragsschwäche von Sparkassen verantwortlich ist vermutlich eine Reihe von Marketingdefiziten. Eine kollektive Stärken-/Schwächen-Analyse von Sparkassen verdeutlicht die verschiedensten Fragen und Problemstellungen:

  1. Einseitige Bestandsarbeit
  2. Verpasste Ankerprodukt-Anpassung bei der Altersvorsorge
  3. Unbekannter Kundenbedarf im Unterwasserteil des Eisbergs
  4. Kundenbedarf ohne personenbezogene Feinsegmentierung nicht transparent
  5. Nachholbedarf bei ganzheitlicher Kundenberatung
  6. Vertrieb unzureichend auf individuelle Kunden ausgerichtet
  7. Einseitige Konzentration auf Bestandskunden aufgrund einer Marktvernachlässigung 
  8. Schwacher Fokus auf Vorsorge- und Absicherungs-Beratungs­kompe­tenz
  9. Vernachlässigung ganzheitlicher Beratungskompetenz durch Produktfokussierung
  10. Prägung im Breitengeschäft durch unzureichendes Holgeschäftsdenken
  11. Auswirkung: Stagnierende Potenzialausschöpfung durch schwaches Cross-Selling 
  12. Marketing-Mix-Verhaftung im Dritte-Vorsorgeschicht-Ghetto
  13. Betreuungsspannen-Falle
  14. Öffnungszeiten am Kundenbedarf vorbei
  15. Einäugige „Segmentierungen“ im Unternehmenskunden(UK)-Ge­schäft nach Kreditvolumen und Umsatz
  16. Keine bedarfsgerechte Ausrichtung des UK-Vertriebs auf Firmen/Unternehmer mit Vorsorgebedarf
  17. Defizite im Consulting-Banking: Existenzgründungs-, Betriebsübergabe-Beratung
  18. Schwachstelle: Versicherungsvermittlung für den betrieblichen Bereich
  19. Unzureichende Vorsorge- und Absicherungs-Beratung für Selbstständige?
  20. Auswirkungen von Marketing-Defiziten auf die Profitabilität.

Verlust vieler junger Kunden und „Einbruch“ der Kundenbadewanne

Sparkassen haben es neuen Wettbewerbern leicht gemacht, sie sozusagen eingeladen, in ihre angestammten Domänen einzubrechen. Sie haben viele junge Kunden verloren und junge Erwachsene (JE) nach Kündigungen nicht zurückgewinnen können. Das führt zu einer sich verlängernden Badewannentiefe im Bereich abschlussstarker Altersgruppen zwischen 25 und 50 Jahren (vgl. Abb. 3).

Die Kundenverluste im Bereich junger Erwachsener decken Marketingdefizite auf, weil Schwachstellen aufgrund einer unzureichenden Besetzung der Schnittstelle zum Kunden vorhanden sind.

Auswirkungen auf Wettbewerb und Marktstrukturen

Vor allem US-amerikanische Internet-Konzerne sind die größten Herausforderer für Banken und Sparkassen.Ihre größte Stärke: Vertrauen und direkte Ansprechpartner. Ihre größte Schwäche: mangelnde Innovationskraft.

Mit Branchenfremden zu kooperieren, kann für Sparkassen eine der potenziellen Gegenmaßnahmen sein. Das Spektrum reicht dabei von evolutionären über transformative bis zu eruptiven Innovationen. Sie haben Auswirkungen auf verschiedenste Bereiche wie:

  • Marktanteilsentwicklungen
  • Zielgruppenstrukturen
  • Kundenverhalten
  • Geschäftsmodelle
  • Innovationsmanagement
  • Überlebensfähigkeit von Retail-Banken.

Wie lassen sich, wenn man diese Bereiche vor Augen hat, dennoch die Zukunft antizipieren und weiche Signale bewerten, bevor sie (zu spät?) erkennbar werden? Es geht um Auswirkungen der Digitalisierung auf:

  • Unternehmensführung
  • Organisation
  • Vertriebswege
  • Marketing und Produkte mit Konsequenzen für Erträge
  • Kosten- und Innovationsmanagement.

Es stellt sich die Frage, inwieweit Sparkassen Erträge durch Verlängerung der Wertschöpfungskette kompensieren können.

Digitalisierung und Schlüsselfaktoren der Umweltentwicklung

Abbildung 4 nennt sechs Schlüsselfaktoren (SF) der Finanzdienstleistungsumwelt (unter dem Dach der Digitalisierung). Sie wirken sich allesamt auf die strategische Position von Sparkassen aus.

Sparkassen haben in der Durchdringung einen unterschiedlichen Entwicklungsstand. Die Szenarien zu den Faktoren der Umweltentwicklung im Digitalisierungszeitalter sind: 

  1. Finanzmarkt-Szenario im Zeichen der Niedrigzinsphase (offensichtlich)
  2. Globale und sektorale Wirtschaftsentwicklung (Auswirkungen im Einzelnen)
  3. Entwicklungen im Technologie-Szenario (Nutzung künstlicher Intelligenz)
  4. Rechtliches Szenario (Schwerpunkte: Verbraucherschutz-Regelungen)
  5. Nachfrage-Szenario
  6. Wettbewerbs-Szenario (als Folge von 5).

Die Punkte eins bis vier sind originäre, fünf und sechs abgeleitete Szenarien. Das Wettbewerbs-Szenario erstreckt sich über die Digitalisierungsbrücke auf alle Finanzdienstleister.

Sparkassen und Finanzdienstleister sind doppelt betroffen: Durch arbeitsmarktbezogene Konsequenzen und hinsichtlich der Bonität ihrer Kredit- und Versicherungsportfolios.

Fazit

Kundenverluste vor allem in der Gruppe junger Erwachsener sowie unzureichende Provisionserträge bei abschlussstarken Jahrgängen können die Zukunft von vielen Sparkassen bedrohen. Das erfordert eine neue strategische Ausrichtung mit zeitgemäßen Spielregeln. Zentral sind acht Herausforderungen für das Zukunftsmanagement, wobei eine kollektive Schwachstellen-Analyse die Basis für das Anspruchsniveau ist:

  1. Starten mit einer Neujustierung des strategischen Ertragsdreiecks.
  2. Welche Rahmenbedingungen leiten sich daraus für das Zinsmanagement ab?
  3. Was braucht die Sparkasse als nachhaltigen Provisionsüberschuss? 
  4. Die Betriebskosten mit dem Januskopf managen.
  5. Bei Punkt 4 sind die Basel-II- und III-Rahmenbedingungen zu beachten.
  6. Antworten auf die Herausforderungen der Geldrevolution durch Fintechs?
  7. Wie kann die Sparkasse den Altersvorsorge-ICE erreichen?
  8. Ist so die Basis für die Ergänzung alter durch neue Spielregeln gegeben?

Viele Sparkassen arbeiten nicht nah genug am Puls des Kunden. Ihre Provisionserträge sind auf Grund unterschiedlicher Marketingdefizite im Vergleich zu Genossenschaftsbanken unzureichend, auch weil sie Schwach­stellen bei abschlussstarken Kundenjahrgängen haben. Daraus resultieren die skizzierten acht Herausforderungen ans Zukunftsmanagement.

Autor
Heinz Benölken war unter anderem in der Bayerischen Vereinsbank, im Deutschen Sparkassen- und Giroverband und in der Nord/LB im Firmenkundengeschäft und strategischen Controlling tätig. Zwischen 1987 und 2012 war er selbstständiger Unternehmensberater. Heute arbeitet er als Berater und Autor.

Zur Studie
Die Studie „Erfolgreiche Sparkasse 4.0: FIT für 2030“ hat 440 Seiten und kostet 180 Euro zzgl. MwSt. im Selbstverlag (Staffelpreise möglich). Bestellungen direkt beim Autor (Gewidmet ist sie dem ehemaligen DSGV-Präsidenten, Dr. hc. Helmut Geiger, dem der Autor wichtige Impulse für sein berufliches Leben verdankt).

Im zweiten Teil des Essays werden Schritte zur Stärkung der Wettbewerbs- und Ertragsposition aufgezeigt. Skizziert werden neue Spielregeln wie zwölf strategische Potenzialfelder (PF) und ihre Verknüpfung mit dem Marketing. Damit ist die Basis für eine umsetzungsorientierte strategische Planung gelegt. Sparkassen eröffnen sich dadurch die Chance auf eine Reloaded-Struktur. Den Beitrag finden Sie am 13. Juli an dieser Stelle.

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Heinz Benölken (Foto oben: shutterstock)
– 8. Juli 2021