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BBL_Essay: Sparkassen-Zukunft (2)
Mehr Power im Wettbewerb
Die Wettbewerbs- und Ertragsposition der Sparkassen muss gestärkt werden. Gelingen kann das durch neue Spielregeln auf Basis strategischer Potenzialfelder, die mit dem Marketing verknüpft werden. Endziel ist dabei eine „Reloaded“-Struktur.

Als Resumee unterschiedlichster Tätigkeiten innerhalb der Finanzbranche in den vergangenen 50 Jahren analysiert Heinz Benölken in einer 440-seitigen Studie die aktuelle Situation der Sparkassen. Er skizziert zudem ihre Zukunftsperspektiven bis 2030. Für die BBL hat er die wichtigsten Gedanken in einem 2-teiligen Essay zusammengefasst.      

Im ersten Beitrag (Zu Teil 1 klicken Sie hier) sind die Gründe diskutiert worden, wie und warum Sparkassen im Wettbewerb verlieren. Wesentlich dafür sind danach erhebliche Defizite im Marketingbereich, woraus unzureichende Erträge im Provisionsbereich resultieren. Das erfordert neue Spielregeln, die im Folgenden skizziert werden.

Sparkassen mit breitem Leistungsangebot stehen vor der Entscheidung, welche Potenzialfelder (PF) sie besetzen und ob sie darauf ihr gesamtes Strategie-Instrumentarium fokussieren wollen.

Im gewählten Strategiesegment sind die notwendigen Fähigkeiten-Potenziale aufzubauen. Eine Sparkasse muss sich zum Thema Potenzialwahl fragen:

  • Worin liegt die sichere Zukunft als Marktführer im regionalen Beziehungs-Banking?
  • Inwieweit will man explizit mit Preiswertanbietern kämpfen?
  • Hat ein Institut das nötig, wenn die Beziehungs-Banking-Strategie gelingt?  

Strategische Potenzialfelder (PF) nachhaltig besetzen

Das bewährte 7-P-Marketing-Mix (s. Abb. 1) ist auf innovative PF anzuwenden. Die zwölf nachfolgend vorgestellten bedarfsgerechten PF folgen der Strategie: „Von den Potenzialen und dem Markt über die Strategie, die eigenen Fähigkeiten, den Vertrieb zur Umsetzung und zum Strategie-Controlling.“ Die PF enthalten neben Vertrautem auch neue innovative Felder.

PF 1: Zahlmeister im Geschäftsgebiet
Fintechs haben von Sparkassen teilweise die Drehscheibe Zahlungsverkehr erobert und zudem über Kooperationspartner weitere Finanzdienstleistungsfelder erschlossen. Sparkassen müssen die gesamte Wertschöpfungskette vom Kauf der Konsumenten bzw. Verkauf durch stationäre und Online-Händler bis zum Konsumentenkredit und seiner Absicherung besetzen.

PF 2: Altersvorsorge und Absicherung von Privatkunden
Ein logischer Schritt ist die Altersvorsorge als neues Ankerprodukt – in Verbindung mit den Anforderungen der Absicherung gegen Lebensrisiken. Über einen bedarfsgerechten Fragenkatalog kann man Kunden durch alle drei Vorsorgeschichten führen.

PF 3: Potenzialausschöpfung von Unternehmenskunden (UK)
Die Diskussion der Potenzialausschöpfung im UK-Bereich hat beim echten Kundenbedarf anzusetzen. Auf dieser Basis ist dann ein passende bedarfsgerechte Angebot für die Bereiche Betriebsfinanzen und private Vorsorge von UK/Selbstständigen zu entwickeln.

PF 4: Rund um die Immobilie (RudI)
40 Prozent aller Deutschen kaufen im Laufe ihres Lebens eine Immobilie bzw. bewohnen geerbte Immobilien. Für diese Gruppe ist die Befriedigung der Nachfrage „RudI“ ein weiteres Ankerprodukt. Es ist mit den PF Altersvorsorge und Absicherung zu verbinden.

PF 5: Wohnen und Leben
In diesem PF ist ein Mieter-Dasein in Kombination mit Absicherung und Altersvorsorge im gesamten Bedarf als Konsument eingebettet. Das erfordert ein bewusstes Management der eigenen finanziellen Sphäre, ohne sich exorbitant verschulden zu müssen. 

Hier finden Sie weitere Beiträge aus den Betriebswirtschaftlichen Blättern (BBL)

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PF 6: Frauen-Banking
Banking ist begrifflich und von der Produktgenese her als Männer-Banking gewachsen und konzipiert. Für den Bedarf von Frauen ist das Entwicklungspotential daher hoch. Sparkassen können es mit einer frauengerechten Kombination vorhandener Produkte besser ausschöpfen als bisher.

PF 7: Start-up-Banking
Gründer zu fördern, hat eine hohe gesellschaftliche Priorität, da so vor allem eine ständige Regeneration des Mittelstands gesichert wird. Sparkassen haben hier großen Nachholbedarf.

PF 8: Individuelle Gesundheitsprävention
Eine Sparkasse kann durch geeignete Informationen und Aktivitäten dazu beitragen, dass Bürger lange gesund und aktiv leben – und so auch mit starken Immunsystemen gegen Pandemien geschützt sind. Zudem kann das die Sozialkassen erheblich entlasten.

PF 9: Betriebliches Gesundheitsmanagement
Zu gesunden Bürgern passen gesunde Unternehmen, die nicht nur wirtschaftlich stark sind, sondern auch ein gesundes Umfeld für die Mitarbeitenden bilden. Eine Sparkasse kann ihre Unternehmenskunden entsprechend informieren und sie bei der Umsetzung unterstützen.

PF 10: Jugend-Partnerschaft
Regionalbanken können mit bedarfsgerechter Jugend-Partnerschaft das Segment „junge Erwachsene“ wieder aufbauen und langfristig binden und dadurch zugleich Verluste ausgleichen.

PF 11: Dienstleistungs-Partnerschaft
Menschen brauchen vielfältige Informationen und Unterstützung in teilweise schwierigen Lebenslagen. Auf Basis guter digitaler Grundlagen kann die Sparkasse dabei helfen und Kunden so langfristig an sich binden.

PF 12: Bürger-Partnerschaft
Die Bürger-Partnerschaft schließt sich an die Dienstleistungs-Partnerschaft an und hat das Ziel, vor allem Menschen im Seniorenalter zu unterstützen.

Große-Emma-Shop als Kern des Privatkundenvertriebs

Auf den zwölf PF baut der Große-Emma-Shop (GES) als Kern der innovativen Vertriebsorganisation der Kundenbeziehungsbank (KBB) 2030 auf. Der GES kann die Heimat aller PF für Privatkunden und zudem Anlaufstelle von PF für Unternehmenskunden sein.

Eine Sparkasse kann geeignete Flächen – leerstehendes Kaufhaus, nicht mehr genutztes Gewerbegebäude – nutzen. Wenn sie Flächen nach eigenem Bedarf belegt hat, kann sie Flächen für weitere Nutzer anbieten, die strategisch und vom Outfit her zu ihr passen.

Jeder weitere Nutzer ist ein Frequenzbringer für Zins- und Provisionserträge. Damit wird der GES zum Dorfladen für alle Angebote, die eine Region braucht, um nicht zu veröden, sondern weiter aktiv zu leben.

Strategische Unternehmensplanung in zehn Bausteinen

Die Umsetzung des Strategie- und Marketingkonzepts wird durch eine systematische Unternehmensplanung gefördert (s. Abb. 2).

  • Baustein 1: Welche Chancen und Risiken hat die Sparkasse?
  • Baustein 2: Bewertung der Fähigkeiten der Sparkasse
  • Baustein 3: Abgleich von Potenzialen und Fähigkeiten im Ist-Portfolio
  • Baustein 4: Status-Quo-Prognose  
  • Baustein 5: Strategisches Anspruchsniveau der Sparkasse
  • Baustein 6: Identifikation strategischer Optionen
  • Baustein 7: Optionsauswahl zum Schließen strategischer Lücken
  • Baustein 8: Zielrahmen für die Maßnahmenplanung
  • Baustein 9: Ableitung operativer Ziele aus der Strategie
  • Baustein 10: Pragmatisches Strategie-Controlling

Soll-Fähigkeiten der Sparkasse (KBB 2030) als Gesamtbank

Das Strategiekonzept ist der Rahmen für die Festlegung von Soll-Fähigkeiten der KBB 2030 für ihre Steuerungs-, Vertriebs- und Produktions-Teilbank. Abbildung 3 zeigt den Aufbau. 

  • Die Soll-Fähigkeiten der Steuerungs-Teilbank gliedern sich in Fähigkeiten für Ertragsmanagement, Strategie-Entwicklung, Kundengruppenmanagement und des Verbunds zur Stärkung der Steuerungs-Teilbank.
  • Soll-Fähigkeiten der Vertriebs-Teilbank betreffen Fähigkeiten im PK- und im UK-Vertriebswege-Mix, eine schlanke Verbundpartnerstruktur bei klarer Arbeitsteilung, um die qualitative Attraktivität des Angebots zu steigern und kontraproduktive Konkurrenz zwischen Vertriebswegen zu vermeiden.
  • Soll-Fähigkeiten der Produktions-Teilbank umfassen vom Institut gestaltbare Fähigkeiten, Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Abwicklung, zentrale Abwicklung von EDV-Aufgaben, Nutzung von EDV-Intelligenz über Rechenzentrumsangebote hinaus, durch Erfüllung der Soll-Fähigkeiten auch eine Verbundstärkung.

Genetischer Code als Sparkassenleitbild für kommende Jahrzehnte

Alle Anforderungen sind in diesem genetischen Code zusammengefasst:

  • Herzen der Bürger müssen in allen Teilmärkten nachhaltig besetzt werden.
  • Unverzichtbare Botschafter der Sparkasse sind die Lebenssituations-Kundenberater vor Ort.
  • Im Lebenssituations-KBB werden Sparkassen regional bzw. lokal die Nummer 1.
  • Mit Bürgerschafts-Partnerschaftspraxis werden wesentliche lokale Themen besetzt.

Schwerpunkte der „Sparkasse-Reloaded-Umsetzung“

Helmut Schleweis, Präsident des DSGV, hat es in einer Rede einmal auf den Punkt gebracht: „Es ist besser, wir ändern selbstbestimmt etwas, bevor uns die Verhältnisse dazu zwingen.“ Für ein Sparkasse-Reloaded-Konzept muss man dieses Postulat verinnerlichen. Drei Phasen sind denkbar:

  • Phase 1: Wesentlich stärkere Besetzung der Schnittstellen zum Kunden. Sparkassen sollen die Schnittstelle zu Kunden auch künftig allein besetzen. So können sich auch kleinere Sparkassen eigenständig am Markt behaupten.
  • Phase 2: Anhebung des Niveaus der Leistungen von Verbundunternehmen und Sicherung ihrer bundesweiten Verfügbarkeit nach dem Best-Practice-Anspruch.
  • Phase 3: Feinfühlige Neuaufstellung der Sparkassen-Finanzgruppe.

Schleweis rät an anderer Stelle bei Umsetzungen derartiger Strategien zur Eile: „Wenn wir dabei bleiben, dass unsere Erkenntnisse gleichsam mit reitendem Boten vom DSGV zu Regionalverbänden und von da zu Sparkassen gebracht werden, werden wir verlieren.“

Fazit

Mit neuen innovativen Spielregeln und Potentialfeldern haben Sparkassen gute Chancen, Kundenverluste zu stoppen und Erträge zu steigern; Die erfolgreiche KBB 2030 steht! Damit erreichen die Institute Reloaded-Standard.

Autor
Heinz Benölken war unter anderem in der Bayerischen Vereinsbank, im Deutscher Sparkassen- und Giroverband und in der Nord/LB im Firmenkundengeschäft und strategischen Controlling tätig. Zwischen 1987 und 2012 war er selbstständiger Unternehmensberater. Heute arbeitet er als Berater und Autor.

Zur Studie
Die Studie „Erfolgreiche Sparkasse 4.0: FIT für 2030“ hat 440 Seiten und kostet 180 Euro zzgl. MwSt. im Selbstverlag (Staffelpreise möglich). Bestellungen direkt beim Autor (Gewidmet ist sie dem ehemaligen DSGV-Präsidenten, Dr. hc. Helmut Geiger, dem der Autor wichtige Impulse für sein berufliches Leben verdankt).

Hier finden Sie weitere Beiträge aus den Betriebswirtschaftlichen Blättern (BBL)

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Heinz Benölken (Foto oben: shutterstock)
– 13. Juli 2021