Zurück
Changemanagement
Kontinuität im Wandel
Jedes Veränderungsprojekt hält individuelle Herausforderungen bereit. (Er-)Kenntnisse müssen deshalb stets weiterentwickelt werden. Standardlösungen sind meist wenig hilfreich, weil der Wirkungsgrad von Einflüssen auf ein Unternehmen ebenso individuell ist wie ein Unternehmen selbst.

Viele externe und parallel eintretende Einflüsse machen es Entschei­dungsträgern zunehmend schwerer, auf neue und die vermeint­lich wesentlichen Ereignisse zu reagieren (siehe Abbildung 1). Digitalisierung, ein sich änderndes Regulierungsumfeld, Wettbewerb, neue Risikoaus­prä­gungen, ein ausgeschiedener EU-Mitgliedsstaat und de-globalisierender Protektionismus fordern einen zeitnahen Entscheidungs- und sogar Handlungsbedarf. Gleichzeitig kann die Vielzahl der Einflüsse dieses „Market-based View“ auf unterschiedliche Weise korrelieren.

Neue Risiken

Die Art der Risiken, deren Ausprägungen, aber auch Wahrnehmungen und Einschätzungen, verändern sich von Jahr zu Jahr. So waren Cyber-Risiken vor einigen Jahren noch nicht in diesem Maße präsent.

Unab­hängig davon, ob es sich um kriminelle oder nicht kriminelle Ursa­chen handelt, kann ihr Eintritt im Zeitalter von Vernetzung existen­zielle Folgen haben. Hierzu zählt auch ein global unterschiedliches Verständ­nis im Umgang mit Daten – vor allem von Privatpersonen.

So möchte die EU-Daten schützen, China sie kontrollieren und die USA sie kommerzialisieren. Global tätige Unternehmen müssen daher geeignete Verfahren zur Verwendung, Speicherung und Löschung entwickeln.

Weiterentwickelte Typologien strafbarer Handlungen, Fake-News, Terrorismus und das ökonomische Umfeld stellen weitere Herausforderungen dar. Gleichzeitig werden nicht beeinflussbare Elementarrisiken unter ande­rem aufgrund der Erderwärmung höher eingeschätzt als die Jahre zuvor. Auch Pandemien zeigen der Menschheit Grenzen und Handlungsbedarf auf, wie die aktuelle Coronapandemie zeigt.

Die Konsequenz sind unter anderem Transportblockaden, Grenzsper­ren, Arbeitslosigkeit, Wirtschaftseinbrüche, Insolvenzen oder keine Reisemöglichkeiten mehr – Globalisierung ist an diesem Punkt ein Nachteil. Die 2018 von Versicherungen geleiste­ten Entschädigungszahlungen wurden 2019 übertroffen. Dies geht dann wiederum mit einem Prämienanstieg einher. Die Entschädigungs­zahlun­gen für 2020 sind noch gar nicht abschätzbar.

Digitalisierung & Bigtech

Process Automation, Blockchain Technology, Artificial Intelligence, Robo Advisory, Quantum Computing sind weitere Begrifflichkeiten. Es gibt vie­le neue Technologien, die für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ausschlaggebend sein können. Die Auswahl, die richtige Technologie und der Zeitpunkt können wichtige Determinanten für die Wettbewerbs­fähigkeit und den Unternehmenserfolg sein.

Dabei geht es aber nicht nur um existenzielle finanzielle Entscheidungen, sondern auch um möglicherweise folgenschwere missverstandene reputationsschädigende Entscheidungen. Die zunächst als arbeitsplatz­einsparend wahrgenommene Digitalisierung kann etwa erforderlich sein, um überhaupt in einem Land mit vergleichsweise hohem Lohnniveau weiter bestehen zu können. In jedem Fall müssen derartige Hintergründe gut vorbereitet und entsprechend kommuniziert werden.

Regulierung

Die Regulierungswelle rangiert nach wie vor unter den Top-Risiken. Im Durchschnitt sehen sich international präsente und agierende Finanzdienstleister mit rund 60 regulatorischen Änderungen pro Tag konfrontiert.1

Neue und geänderte Anforderungen des eigenen Regulierungsraums stehen ebenso auf der Tagesordnung wie Regulierungen anderer Jurisdiktionen mit Ausstrahlungswirkung. Auch wenn es bereits Ansätze gibt, beispielsweise regulatorische Anforderungen auf die Größen von Unternehmen abzustimmen oder generell zu deregulieren, bedeutet jede Änderung eine überlegte Anpassung sowie einen entsprechenden Aufwand.

Ein regulatorisches Äquivalent zu anderen Jurisdiktionen muss auf jeden Fall hergestellt werden, um von diesen im täglichen Geschäft anerkannt und unterstützt zu werden. Andernfalls drohen neben einer fehlenden Compliance außerdem empfindliche Strafen.

Entscheidungen auf Länderebene

Als international agierendes Unternehmen kommen unterschiedliche Kulturen, Regulierungsrahmen und Verhaltensweisen hinzu, die es zu berücksichtigen gilt. Wer hätte mit einer derartig (potenziellen) De-globalisierung durch eine Erhöhung von Zöllen für bestimmte Waren, Branchen und Regionen durch die USA gerechnet – einem Handelsstreit zwischen den USA und China.

Großbritannien entscheidet sich für einen Brexit, kommt auch nach mehr­monatigen Abstimmungen nicht wirklich zu einem Ergebnis und muss immer wieder in die Verlängerung.

Der Schuldenkurs Italiens bereitet ebenfalls Sorgen. Die Südhalbkugel der Welt entwickelt sich wirtschaftlich mit zunehmender Geschwindigkeit weiter. Zukäufe wichtiger Unternehmen, Technologien und infrastrukturell relevanter Knotenpunkte sind nicht nur in Europa zu beobachten.

Negativzinsen

Die Zinslandschaft steht Kopf. Die Quasiabschaffung der Zinsen soll der Ankurbelung der Konjunktur dienen. Welche Auswirkung die günstige Geldbeschaffung haben wird, sobald der Zins für variable Darlehen wieder angehoben wird oder die Festzinsbindungen auslaufen, ist nicht kalkulierbar. Die Geldbeschaffung der Banken sähe anders aus.

Am Anleihemarkt wird davon ausgegangen, dass das Risiko einer Anleihe in ihrer Rendite eingepreist ist. In diesem Zusammenhang ist es bemerkenswert, dass 2017 die zehnjährigen italienischen Staatsanleihen ähnliche Renditen wie die der USA aufgewiesen haben.

Nachhaltigkeit

Unabhängig davon, ob bereits selbst verordnet oder durch die Regulierer in Europa auferlegt, sind die Anforderungen an die Nachhaltigkeit durch die Finanzdienstleister umzusetzen. Diese doch recht umfassenden Anforderungen ziehen sich durch viele Teile eines Unternehmens und benötigen Anweisung, Prozesse, Nachweise und gegebenenfalls Ausbildung.

Inside Wirkungen & Anforderungen

Allgemein
Die unterschiedlichen und zahlreichen externen Einflüsse tangieren die Unternehmen je nach Ausrichtung, Geschäftstätigkeit und Internationa­lität in unterschiedlicher Weise. Vielerorts macht man sich Gedanken über die möglicherweise negativen Auswirkungen der externen Einflüs­se. Eher selten werden Fragen wie folgt gestellt: Wie kann von diesen Entwicklungen profitiert werden oder was lässt sich von den Vorgehens­weisen anderer Marktteilnehmer lernen und was besser nicht? Schluss­endlich: „It’s not the size of the boat, it’s the motion of the ocean“ und die Frage, wie souverän man sich auf diesem bewegt.

Hinzu kommen zahlreiche unternehmensinterne Fragestellungen und jeweiliger Veränderungsbedarf. Umstrukturierungen, Merger&Acquisitions-Aktivitäten, Joint-Ventures, Auslagerung bestimmter Tätigkeiten oder Geschäftsbereiche sind nur einige Beispiele, bei denen es – auch unter Einbeziehung externer Entwicklungen – gewisse Change-Kriterien zu beachten gilt.

Post Merger
Wenn ein Change-Prozess mit einer zeitlichen Dringlichkeit initiiert wird, kann eine externe Zeitvorgabe die eigene Steuerungsmöglichkeit und Einflussnahme aushebeln. Mögliche Folge etwa im Falle einer Post-Merger-Integration: „Leaving of the best, merger of the rest“, sofern zuvor keine oder nur unzureichende Involvierungs-, Visions- und Stra­tegie­entwicklungsmaßnahmen getroffen werden.

Outsourcing
Die Entscheidung für eine Auslagerung wesentlicher Prozesse an einen Drittanbieter kann unterschiedliche Gründe haben. Dazu zählen unter anderem Kosteneffizienz und Konzentration auf Kernaktivitäten. Um die sich außerhalb des Unternehmens befindlichen Prozesse unter Kontrolle zu behalten, werden umfangreiche Maßnahmen etabliert, die nicht zuletzt auch von den Finanzregulierern gefordert werden.

Auszulagernde Bereiche werden chirurgisch herausgearbeitet, ein detailliertes Auswahlverfahren wird initiiert, Verträge werden präzise erstellt und ein Überwachungsnetz wird nach Vertragsunterschrift über dem Auslagerungsnehmer ausgebreitet.

Nur selten wird der Faktor kulturelle Eignung überprüft. Interessant werden auch die politischen Anstrengungen, wenn beispielsweise im Rahmen des Intra-Group-Outsourcings eine Gruppengesellschaft zum überwachten Servicedienstleister wird.

Joint Ventures
Joint Ventures werden zumeist unter dem Vorsatz „gemeinsam Ziele erreichen“ gebildet. Aber auch hier gibt es viele Transformationsaspekte zu berücksichtigen und zu klären wie Strategie, Kultur, Führung, Kapazitäten, Zielverständnis, Anteile, Solvabilität oder Reputation.

Ressource-based View
Bei der rechtzeitigen Miteinbeziehung und Gewinnung der Mitarbei­tenden oder bei fehlendem Verständnis für die Seite der Mitarbeitenden können die meisten Fehler unterlaufen. Folgen sind:

  • Ignoranz;
  • fehlende Veränderungsbereitschaft;
  • Ängste;
  • fehlender subjektiver oder eigener Nutzen;
  • Gesamtüberblick;
  • Weitblick.

In der Folge geht das Commitment verloren, Wissen und Erfahrungen der Mitarbeitenden kommen nicht zum Einsatz und die folgenden Aus­sagen entfalten ihre Wirkung und führen mitunter zum Erliegen der Veränderungs­bereitschaft:

  • Das haben wir schon immer so gemacht.
  • Die anderen machen das auch so.
  • Das sind Altlasten.

Unternehmensführung und Führungskräfte
Vor allem bei Führungskräften können noch weitere Hindernisse hinzukommen. Hierzu gehören:

  • Fehlender, verloren gegangener oder realitätsferner Überblick;
  • Besitzstandswahrung;
  • Machtdenken und Selbstverständnis;
  • Aufbau einer Organisation um Personen herum;
  • politische Motivationen.

Verschiedene Veränderungsprozesse im Überblick

Es gibt unterschiedliche Modelle für einen Veränderungsprozess. Die Phasen werden im nachfolgenden Modell nach William Bridges dargestellt (siehe Abbildung 2). Der Change-Prozess besteht nicht nur aus einzelnen Phasen, die es zu planen und umzusetzen gilt.

Zuerst ist der Veränderungsbedarf unbewusst. Die schwierigste Phase ist die Widerstandszone. Hier geht es darum, Bewusstsein und Verständnis für den Änderungsbedarf zu entwickeln. Ist die Akzeptanz­phase erreicht, können die Phasen „Unterstützung“ und „Mitarbeit“ verhältnismäßig leicht bewältigt werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Spannung solange aufrechterhalten wird, bis das Transformationsprojekt vollständig abgeschlossen ist.

Gründe für ein Prozessscheitern
Die Gründe für ein Scheitern des Prozesses sind ebenso vielfältig. Hierzu zählen:

  • Fehleinschätzungen im Vorfeld;
  • am falschen Ende ansetzende Transformationen mit unklarem Fokus;
  • Unterschätzung oder Nichtbeachtung externer und interner Entwicklungen sowie Einflüsse;
  • Wechselwirkungen von Einflüssen und Zielen;
  • fehlerhafte Umsetzung;
  • überhastete Entscheidungen;
  • unzureichende Priorisierung oder Fokussierung der zu verändernden Aspekte (was soll wo zuerst verändert werden);
  • höhere Kosten und Reibungsverluste als erwartet;
  • Lean-Projekte anstelle von Wachstumsdisziplin.

Mitunter wird auch die Organisation in einer Weise reduziert (zum Beispiel durch Outsourcing oder Teilverkäufe), dass Kompetenzen verloren gehen und kein Platz für neue Innovationen vorhanden ist. Wechselnde Projektrich­tungen für die Mitarbeitenden führen ferner zu einer sinkenden Motiva­tion und Beteiligungsbereitschaft.

Eine schnelle und harsche Umsetzung sowie mangelnde Kommunikation führen gegebenenfalls zu einer überdurch­schnittlichen Fluktuation. An dieser Stelle sollte auch erwähnt werden, dass den Mitarbeitenden nicht nur mitzuteilen ist, dass der Zug bereits fährt.

Der Prozess
Vielmehr müssen vor der Abfahrt der Name des Zugs, die Wichtigkeit seiner Fahrt, seine Geschwindigkeit und Stationen sowie sein Ziel mitgeteilt werden. Hierzu zählt auch die Kommunikation einer Konsequenz, die beschreibt, was passiert, wenn der Zug seine Strecke verlässt, zu langsam fährt oder auf halber Strecke liegen bleibt.

Es muss klar sein, dass ein Unternehmen – auch wenn es Kontakte zu seiner Umwelt unterhält – ein soziales System ist. Eine solches Gebilde ist im normalen Modus nur bedingt veränderbar.

Die eingängliche Hinterfragung von Einstellungen und Selbstreflexionen kann hier äußerst hilfreich sein, um Möglichkeiten auszuloten. Problema­tisch könnte etwa sein, dass beim Gewinn die Note „Eins“, ansonsten die Note „Vier“ genügt (angemerkt: deutsche Schulnotengebung) – aber derartige „Überzeugungen sind oft die gefährlichsten Feinde der Wahrheit“. 2

Inhärente Stabilität und ein einheitliches Führungsbild sind deshalb eine wichtige Grundvoraussetzung für eine gezielte Change-Maßnahme. Diese erkennt man in der Homogenität der zur Fragestellung und Situation passenden übereinstimmenden Antworten.

Um die richtigen Prioritäten zu setzen, wird empfohlen, „den Treiber der Transformation, die zugrunde liegende Aufgabe und die Managementfähigkeit“3 zu berücksichtigen, einzuschätzen und zu steuern.

Im „Ressource-based View“ kommt es auf sechs wesentliche vorberei­tende Bausteine an:

  1. Zeitpunkt;
  2. Kultur und Herkunft der Mitarbeitenden;
  3. hohe Disziplin;
  4. schneidiger Tone-at-the-Top (der rechtzeitig ganz klare Erwar­tungen kommuniziert);
  5. Belegschaft (die die Veränderungsbereitschaft mitträgt);
  6. Veränderungsmoment (welches solange aufrechterhalten wird, bis der Zielzustand erreicht ist).

Man spricht hier von einer „Burning-Platform“, die notwendig ist und einen entsprechenden Veränderungsdruck und -sinn schafft beziehungsweise erzeugt. Auch Teil-(Erfolge) sollten im laufenden Prozess sichtbar gemacht werden.

Als „Guiding Coalition“ wird der richtige Aufbau eines Führungsteams verstanden, welches mit Transformationsprozessen vertraut ist, Guiding Principles beachtet sowie entwickelt und die Mitarbeitenden vom Veränderungsbedarf überzeugt, Widerstände auflöst, Akzeptanz schafft und die Ziele beispielsweise durch Zielvereinbarungen operationalisiert oder mit entsprechenden Wegweisungen durch den Veränderungsprozess führt.

Fazit

Es gibt sehr gute Fachliteratur zum Thema „Changemanagement“, dennoch können diese „Backanleitungen“ nur unter optimalen Bedingungen funktionieren, das heißt ein individuelles Entscheiden und Handeln ist stets erforderlich – unter Einbeziehung möglicher Konsequenzen.

Es handelt sich um ein komplexes Umfeld mit einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit. Der überwiegende Teil der Change-Projekte scheitert, weil:

  • Neue Anforderungen zu spät erkannt oder umgesetzt werden.
  • Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben.
  • Zu viele Aspekte auf einmal umgesetzt werden sollen oder die Umsetzung nach einer gewissen Zeit eingestellt wird.

Im Rahmen eines jeden Change-Prozesses sollten deshalb nicht nur die Risiken, sondern auch die einhergehenden Chancen herausgearbeitet werden.

Die Fähigkeit sich weiterzuentwickeln gewinnt an Bedeutung. Meist handelt es sich um eine Kombination und Korrelation verschiedener Themenkomplexe auf ein Unternehmen, die es zusammenzuführen und zu managen gilt. Die Reaktionszeiten werden in der heutigen Zeit aufgrund der Transparenz und der technischen Mittel immer kürzer.

Die wichtigste Ressource sind die Mitarbeitenden, die zum Bestandteil des Transformationsprozesses werden und ihre Erfahrungen einbringen. Deshalb sind eine informierte sowie zielgerichtete Kommunikation und Einbindung von größter Bedeutung. Es ist auch klar, dass sich Teile der Belegschaft mit einem Veränderungsprozess schwertun.

Autor
Kai Gammelin ist Risikopräventions- und Compliance-Experte in leitender Position bei der LGT Bank AG in Liechtenstein und Gastdozent an der Vorarlberg University of Applied Sciences in Dornbirn.

Anmerkungen
1 Vgl. Masters, B. (2011) – Financial Groups Hit by Flood of New Rules – Financial Times – 08.12.
2 Friedrich Nietzsche.
3 A. Narasimhan und J.-L. Barsoux, Harvard Business Manager, Juni 2018, S. 21

Kai Gammelin
– 4. Juni 2020