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RPA-Prozessverbesserungen
Taktische Position im Wettbewerb stärken
Der Einsatz von Robotic Process Automation im Bankwesen hat Vorteile. Dazu ist jedoch eine durchdachte Einführungs- und Umsetzungsstrategie nötig. Gelingt sie, lassen sich Kosten ohne Qualitätsverlust senken und zugleich der Nutzen für Kunden erhöhen.

Die Wettbewerbsanforderungen im Bankenmarkt haben sich durch die Corona-Krise weiter verschärft. Diese jüngste Entwicklung erschwert das Handeln traditioneller Banken, die bereits durch digital ausgerichtete Wettbewerber, zunehmende regulatorische Auflagen und eine durch die Notenbanken induzierte Liquiditätsschwemme herausgefordert sind. [1]

Dies gilt sowohl für die kurzfristige, taktische Positionierung im Wettbe­werb als auch für die langfristige, individuell strategische. Ein vergleichweise junges Instrument, um operative Verbesserungspotenziale zu heben und damit beide genannten Dimensionen – die taktische und die strategische – positiv zu beeinflussen, ist die Robotic Process Automa­tion (RPA)-Technologie.

Mit ihr lassen sich sowohl Kosten reduzieren, ohne das Qualitätslevel zu verringern, als auch den Nutzen bei gleichbleibenden Kosten steigern. Mitunter lassen sich auch beide Dimensionen verbessern.

Gleichzeitig lässt sich durch den Einsatz das bankeigene strategische Profil schärfen bzw. remodellieren. Im vorliegenden Beitrag wird vor allem der Einfluss von RPA auf die strategische Positionierung untersucht.

Erläutert werden soll im Folgenden zunächst, wie RPA funktioniert und welche Potenziale die Technologie für die Finanzwirtschaft besitzt. Anschließend werden mögliche grundsätzliche Strategieoptionen für Banken anhand des Porter´schen Modells der Wettbewerbsstrategien aufgezeigt, bevor Letzteres mit RPA zusammengeführt wird. Durch diese Kombination wird deutlich, inwiefern RPA Banken und Sparkassen bei der Wahl und Optimierung der eigenen Strategie unterstützen kann.

RPA-Hintergründe und Abgrenzung

Das aggregierte Automatisierungspotenzial der weltweiten Finanz­wirt­schaft liegt bei rund 43 Prozent und ist bei Weitem noch nicht ausgeschöpft – glaubt das McKinsey Global Institute in einer Studie.[2] Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Banken, Finanzdienst­leister allgemein sowie Genossenschaftsbanken und Sparkassen im Speziellen, die traditionell noch viele nicht automatisierte Prozessabläufe aufweisen, enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung durch die Automatisierung von Prozessen besitzen.

Durch Prozessautomatisierung lässt sich mit RPA die Effizienz steigern. Der Vorteil besteht darin, dass sich durch eine solche Software-Lösung Prozessabläufe automatisieren lassen, ohne in Programmcodes eingreifen oder Schnittstellen schaffen zu müssen.

Auch wenn viele Unternehmen der Finanzwirtschaft das Potenzial der Technologie bereits erkannt haben und anfangen, RPA einzusetzen, ist die Zahl von Unternehmen mit einem flächendeckenden Einsatz der Technologie noch sehr gering. Einer Umfrage der Beratungsgesellschaft Deloitte zufolge setzen nur drei Prozent aller befragten Unternehmen mehr als 50 RPA-Roboter ein.[3]

Auch wenn initial meist den schnellen, taktischen Prozessverbesserun­gen zugeordnet, hat RPA durchaus größere Relevanz. So lassen sich durch eine umfassende Nutzung und die Auswahl der richtigen Anwendungsfälle sowie eine strategische Herangehensweise an die Technologieimplementierung umfangreiche Potenziale heben, die es dem anwendenden Institut mitunter sogar erlauben, die eigene strategische Positionierung im Wettbewerb zu verbessern.

RPA und seine Einsatzbereiche

RPA und der manchmal alternativ genutzte Begriff „Roboter“ meint keine physischen Maschinen, sondern vielmehr eine installierbare Software. Sie unterstützt Menschen bei der Ausführung ihrer digital ablaufenden Tätigkeiten und Prozesse, als eine Art virtueller Assistent.

Prozesse sind meist dann mit RPA automatisierbar, wenn sie regelba­siert und strukturiert ablaufen. Die Technologie kommuniziert mit anderen Anwen­dun­gen und Systemen, steuert diese und transferiert oder manipuliert Daten.

Ein Eingriff in vorhandene IT-Architekturen ist dabei nicht oder nur in sehr geringem Umfang notwendig, da RPA im Regelfall die Anwenderoberfläche („Nutzer-Interface“) nutzt, um die automatisierten Anwendungen zu bedienen. Die Software-Roboter können sowohl auf den Desktops der Mitarbeitenden als auch in einer Art Dunkelverar­beitung (z. B. auf Servern) arbeiten.[4]

Potenzielle RPA-Einsatzbereiche in Banken gibt es viele. Sie reichen vom Front- bis ins Backoffice, von Unterstützungs- über Leistungs-, bis hin zu Führungsprozessen. Der bisherige Einsatzschwerpunkt liegt in den unterstützenden, sachbearbeitenden Bereichen. Hier wird eine Vielzahl standardisierter und eindeutigen Regeln folgender Prozesse bearbeitet.

Ist ein hohes Volumen, das heißt eine hohe Zahl von Prozessdurchläu­fen vorhanden, so kann im Regelfall von einem potenziellen Anwendungsfall für RPA ausgegangen werden. Abbildung 1 skizziert den Einsatzbereich von RPA.

Die Ordinate zeigt die Fallhäufigkeit, das heißt die Zahl der Durchläufe eines bestimmten Prozesses in einem bestimmten Zeitraum. Auf der Abszisse ist der Grad der Unterschiedlichkeit der Fälle abgetragen, zunehmend von links nach rechts.

Im linken Bereich der Grafik sieht man Fälle, die sehr häufig vorkommen und stark standardisiert sind, also nur einen geringen Grad an Unterschiedlichkeit besitzen. Dies kann etwa das repetitive, häufige Abfragen einer bestimmten Kennzahl sein (Fall 1).

Im rechten Bereich der Grafik finden sich Fälle, die nur selten vorkom­men und individuell sind. Ein Beispiel dafür ist die Beratung eines Kun­den (Fall 3). Für Fall 1 kommt eine Automatisierung in Frage. Aufgrund des hohen Standardisierungsgrades und der hohen Fallhäufig­keit eignen sich hier bekannte Methoden der Prozessautomatisierung wie das Straight Through Processing oder Business Process Automation.

Diese nutzen oft Programmierschnittstellen, was meist zu mehr Aufwand in der Implementierung führt und oft tiefe Eingriffe in die IT-Architektur erfordert.[5] Dafür agieren sie meist noch stabiler als RPA-Lösungen – gegebenenfalls ein Vorteil im hier skizzierten Fall 1.

Im Fall 3 lohnt sich eine Automatisierung nicht (z. B. unter Kosten-Nut­zen-Aspekten) oder aber ist gänzlich unmöglich, wie im Fall der oben skizzierten Kundenberatung. Alle anderen Fälle (Fall 2) eignen sich annahmegemäß für eine Automatisierung mit RPA.

Nutzenpotenziale von RPA

Die Nutzenpotenziale und Vorteile von RPA lassen sich in vier Kategorien unterteilen:

  • Kosteneinsparungen
  • Qualitätssteigerungen
  • Zeiteinsparungen
  • sonstige Potenziale (die sich vielfach aus den drei erstgenannten ableiten lassen).

Beispiele für die letzte Kategorie sind:

  • Steigerung der Kundenzufriedenheit
  • Entlastung klassischer IT
  • Reduktion der Time-to-Market.

Im Hinblick auf die initiale Porter´sche Unterscheidung zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung sind vor allem die Effekte von RPA auf die Prozesskosten – also Kosteneinsparungen – und auf die Generierung von Zusatznutzen relevant, welche im Folgenden als Alternative 1 und 2 bezeichnet und näher untersucht werden.

Alternative 1: Kosteneinsparungen durch RPA
RPA ermöglicht Kosteneinsparungen in Höhe von bis zu 90 Prozent in Bezug auf die vorherigen Ist-Prozesskosten. Als im Mittel realistisch und belegt kann von rund 25 Prozent ausgegangen werden.[6]

Aufgrund einer meist einfachen Implementierung und verhältnismäßig kurzen Entwicklungsdauer ist die Amortisationsdauer, also die Zeit, in der das eingesetzte Kapital in Form von Einsparungen durch geringere Prozesskosten der Bots wieder „zurückfließt“ beziehungsweise dann schlussendlich vollständig zurückgeflossen ist, meist sehr gering und liegt oft bei weniger als zwölf Monaten.[7]

Diese Reduktion von Prozesskosten ermöglicht eine niedrigere Beprei­sung von Bankleistungen. Anstelle einer Weitergabe in Form von Preisvorteilen ist auch eine Gewinnmargenausweitung möglich, welche zu Zusatzeinnahmen führt, die wiederum zur anderweitigen Stärkung der institutseigenen Wettbewerbsposition verwendet werden können.

Alternative 2: Generierung von Zusatznutzen durch RPA
Im Folgenden werden drei Arten von Zusatznutzen durch RPA unterschieden: Qualitätssteigerungen, Zeitreduktion und eine schnellere Time-to-Market in der Platzierung neuer Produkte oder ganzer Geschäftsmodelle.[8]

  • Qualitätssteigerungen: Menschliche Prozessbearbeitung, besonders bei wiederkehrenden, hochvolumigen Tätigkeiten, ist fehleranfällig. Die Prozessbearbeitung durch Bots dagegen nicht – eine korrekte Entwicklung unterstellt. Unsystematische Fehler werden damit ausgeschlossen. Die daraus entstehende Qualitätssteigerung ist vor allem in Anwen­dungsfällen wie der Erfassung von Umsatzdaten oder Wertpa­pierkauf- und Verkaufsaufträgen relevant, da hier üblicherweise eine Null-Fehler-Toleranz besteht. Neben einer Reduktion von Prozesskosten (durch nicht mehr notwendige Qualitätssicherungs­maßnahmen und Fehlerkorrekturen), steigt – je nach Anwen­dungsfall – der Nutzen des Kunden durch eine größere Produktqualität.
     
  • Zeitreduktion: Ein zusätzlicher Vorteil von RPA ist die Reduktion der Prozessdurchlaufzeit. Eine automatisierte, digitale Datenverar­beitung durch RPA reduziert die Prozessdurchlaufzeit oft auf einen Bruchteil. Kundenaufträge lassen sich hierdurch schneller (und oft auch qualitativ hochwertiger, s.o.) bearbeiten.
     
  • Time-to-Market: RPA kann die Time-to-Market drastisch reduzie­ren. Während der Markt zunehmende Flexibilität und Geschwin­dig­keit in allen Handlungen fordert, dauert die Anpassung bestehen­der Prozesse an neue Anforderungen oft noch relativ lange. RPA kann hier schnelle Lösungen zur Anpassung der Prozesse an neue Gegebenheiten liefern, insbesondere dann, wenn die alternative technische Entwicklung im klassischen Sinn zu lange dauern würde oder aufgrund von Ressourcenengpässen nicht möglich ist.

Sowohl durch das Heben von Kosteneinsparpotenzialen als auch das Generieren von Zusatznutzen kann ein anwendendes Institut die eigene Strategie optimieren. Bevor diese beiden skizzierten Auswirkungen eines RPA-Einsatzes mit den strategischen Entscheidungen einer Bank verknüpft werden, werden im Folgenden anhand des Porter´schen Modells zunächst grundsätzliche strategische Überlegungen aufgezeigt.

Strategische Überlegungen

Generische Strategien als Ausgangspunkt
Kostenführerschaft und Differenzierung – die durch Porter entwickelten Wettbewerbsstrategien – gehören heute zum betriebswirtschaftlichen Allgemeingut. Nach seiner Ansicht muss jeder Akteur im Wettbewerb eine strategische Entscheidung treffen: Findet die Profilierung gegenüber der Konkurrenz auf der Kosten- oder auf der Nutzenebene statt.

Offeriert der Player ein exklusiveres Angebot, welches weit über dem der anderen Wettbewerber liegt, so verfolgt er die Differenzierungsstrategie. Die Alternative ist, sich als Kostenführer aufzustellen und dem Kunden ein Produkt, welches die Branchenanforderungen so gerade eben erfüllt, zum günstigsten Preis anzubieten.

Dazu ist die Produktionsmenge zu maximieren, um durch Erfahrungs­kurvenvorsprünge die eigene Position fortlaufend zu stärken.[9] Die Abbil­dung 2 visualisiert die beiden Strategien im Kanon der weiteren sich ergebenden Optionen.

Die Skalierung des Nutzens erfolgt wie gewohnt und steigt mit zunehmen­der Distanz zum Ursprung. Um die Veranschaulichung zu erhöhen, ist der Preisvorteil in der Abbildung untypisch abgetragen. So ist der Preisvorteil im Ursprung maximal und nimmt mit zunehmender Entfernung ab. In Konsequenz ist der Kostenführer direkt am Ursprung positioniert während der Differenzierer im entferntesten Quadranten angesiedelt ist.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass eine Kombination aus geringem Preisvorteil und Zusatznutzen für den (potenziellen) Kunden wenig charmant ist. Aus diesem Grund sind Unternehmen in diesem Quadranten als Verlierer bezeichnet, da sie (theoretisch) bestenfalls temporär erfolgreich sein dürften.

Der verbleibende Quadrant ist als Utopist klassifiziert, da sich die Unternehmen nach Porter – soweit nicht ganz spezifische Sonderfaktoren gelten – für eine der Vorteilsdimensionen entscheiden müssen. Gleichzeitig postuliert er für seine Strategien, dass sie generischen Charakter haben und somit sowohl räumlich als auch zeitlich universell einsetzbar sind.[10]

Hybride Strategien als zeitgemäße Alternativen
Einen anderen Blick auf den Wettbewerb haben die Befürworter, die hybri­des Vorgehen im Wettbewerb vorschlagen, um sich als Unter­nehmen erfolgreich auszurichten. Eine Möglichkeit liegt darin, gene­rische Strategietypen in Abhängigkeit von den Gegebenheiten der jeweiligen (räumlichen) Märkte zu unterscheiden. Sie werden als multilokal hybride Strategien bezeichnet.

Sequentiell hybride Strategien basieren ebenfalls auf dem Porter-Modell, akzeptieren aber die Begrenztheit der Strategien im Zeitverlauf. So sind Vorsprünge auf der Erfahrungskurve ab einem gewissen Zeitpunkt nur noch so minimal, dass sie für eine weitere Profilierung im Wettbewerb nicht mehr (zwingend) hilfreich sind. Um es plakativ zu formulieren: Ob ein Neuwagen für 9.500 oder 9.400 Euro angeboten wird, dürfte für die Kaufentscheidung wenig zentral sein.[11]

Die Kunden sind in der Realität ja auch selten komplett rational ausge­richtet. Wenn der Kostenführer dies für sich erkennt, kann er sich aus seinem Quadranten senkrecht entwickeln – in welchem Umfang hängt vom Einzelfall ab.

Analog kann sich auch der Differenzierer verhalten. Wenn die Möglich­keiten, den Nutzen für den Kunden zu steigern, (temporär) nicht mehr zu vertretbaren Kosten realisierbar sind, eröffnet sich die Option die andere Dimension zur Vorteilsgenerierung zu nutzen.

Simultan hybride Strategien lösen sich komplett von den Porter’schen Strategien und versuchen die Quadratur des Kreises, indem sie einen hohen Nutzen mit einem günstigen Preis kombinieren. Natürlich ist dieses Vorgehen anspruchsvoller zu realisieren, bietet aber auch ein entsprechend attraktives Profil gegenüber den Wettbewerbern.

Die Dynamische Ökologieführerschaft als doppelt simultan hybride Strategie verfolgt gleichzeitig neben dem konventionellen Zusatznutzen und dem Preisvorteil auch noch den ökologischen Zusatznutzen. Eine Abbildung dieser Nutzenart auf eine eigene Dimension ist sachgerecht, da der ökologische Nutzen im Gegensatz zum (herkömmlichen) Nutzen nicht dem Kunden allein zusteht, sondern der Allgemeinheit zugute­kommt.[12]

Die akademische Kontroverse über das Profil unterschiedlicher Strate­gie-Ansätze hat inzwischen Tradition. Eine eindeutige Aussage, welches Vorgehen erfolgreicher ist, lässt sich bisher empirisch nicht nachweisen, da es Studien gibt, die sowohl den hybriden als auch den generischen Strategien höhere Erfolge nachweisen. [13]

Praktische Überlegungen

Universelle Betrachtung
Ohne die Streitfrage hier beantworten zu wollen, wird die Preis-Nutzen-Gerade an dieser Stelle aus der Realität abgeleitet. Dies geschieht im ersten Schritt mit einem alltäglichen Praxisbeispiel: Adventskränze können jedes Jahr bei den bekannten Discountern gekauft werden. Der Einfachheit halber sei ein Minimalpreis von fünf Euro unterstellt. Der Kunde bekommt dafür vier Kerzen, die auf einem kreisrunden Gestell angeordnet sind und mit (bereits rieselndem) Tannengrün verziert sind.

Natürlich kann es (theoretisch) nur einen Kostenführer geben, jedoch sind die Preisdifferenzen der Discounter so gering, dass sie für den Kunden unter der Wahrnehmungsschwelle liegen. Der Premium-Adventskranz aus der regionalen Gärtnerei wird für angenommene 80 Euro angeboten und ist durch frisches Tannengrün und aufwendige Verarbeitung und Verzierung gekennzeichnet.

Beide Produkte sind in Abbildung 3 zu erkennen und durch die Preis-Nutzen-Gerade miteinander verbunden. Diese stellt eine schematische Positionierungsmöglichkeit für Unternehmen mit unterschiedlichen Preis-Nutzen-Kombinationen dar, die von den Kunden – in Abhängigkeit von ihrer Zahlungsbereitschaft – als angemessen und damit kaufwürdig – wahrgenommen werden.

Positionierungen links von dieser Kurve sind für den Kunden noch attraktiver, da er damit ein besseres Preis-Nutzenverhältnis generiert, vergleichbar mit der aus der Volkswirtschaftslehre bekannten Konsu­men­tenrente.[14] Zwischen den beiden Extrempunkten Position 1 (= Kostenführer) und Position 3 (= Differenzierer) gibt es einen dritten Wettbewerber, eine örtliche Schule, die durch einen hohen Arbeitsein­satz der handelnden Personen Adventskränze in Handarbeit erstellt und annahmegemäß für 40 Euro anbietet (Position 2). Gelingt es der Schule sich entlang der Hybrid-Geraden auszurichten immunisiert sie sich gegen Wettbewerbsverschärfungen.

Übertragung auf den Bankenmarkt
Wendet man die allgemeinen Überlegungen für das Produkt Bau-Finanzie­rung an, so sind wieder die drei Positionen aus Abbildung 3 relevant: Position 1 stellt das typische Produkt einer Direktbank dar. Teile der Wertkette sind auf den Kunden ausgelagert und soweit er Internet-affin ist, die Materie durchdrungen hat und genau weiß wie seine Finanzierung ausgestaltet sein soll, hat er hiermit ein attraktives – weil sehr kostengünstiges – Angebot.

Ist jedoch der Beratungsbedarf bei einem Thema, das für viele Kunden ein einmaliges oder zumindest sehr seltenes Ereignis darstellt, höher, erscheint das Angebot einer Internet-Bank tendenziell unvollständig. Hier können sich die typischen Filialbanken aus dem Sparkassen- bzw. Genossenschaftssektor profilieren (Pos. 2).

Für noch anspruchsvollere und zahlungswilligere Kunden bieten etwaige Privatbanken ein noch umfangreicheres Angebot, indem sie ihre Kredite noch individualisierter – durch die Einbindung in die bestehende Vermögensverwaltung des Kunden – und noch komfortabler (z. B. durch Hausbesuche) ausgestalten und zu einem absoluten Premiumpreis anbieten (Pos. 3).

Alle drei Produkte sprechen verschiedene Kundentypen mit abweichen­der Zahlungsbereitschaft und Serviceerwartung an. Sie lassen sich mittels der Preis-Nutzen-Geraden verbinden, wie in Abbildung 3 deutlich wird. Die drei Positionen können jeweils auch von mehreren Wettbe­wer­bern besetzt sein. Es wird jedoch angenommen, dass die Unterschiede in einer Position gering sind und für den Kunden nur begrenzt wahr­nehmbar.[15]

Eine Positionierung der Filialbanken entlang der Hybrid-Geraden deren Endpunkt Pos. 2a darstellt, ist angesichts der Umfeldbedingungen schwierig zu realisieren hätte aber hier den Vorteil, dass das Produkt gegen zunehmenden Wettbewerbsdruck immunisiert wäre. Im nächsten Schritt wird deshalb untersucht, inwieweit RPA hierzu beitragen kann.

Verbesserung strategischer Wettbewerbspositionierung durch RPA

Ausgangspunkt ist erneut die Situation in Abbildung 3. Durch den bereits eingangs skizzierten zunehmenden Wettbewerbsdruck vergrößert sich das Feld Verlierer, so dass die strategische Positionierung Pos. 2 gefährdet ist. Sie ist annahmegemäß mit ihrer spezifischen Kombination aus Preis und Leistung unattraktiv geworden.

Setzt das betrachtete Kreditinstitut nun die RPA-Technologie ein, so wird die Nutzung der oben beschriebenen RPA-Potenziale möglich: Kosten­re­duktion und Generierung von Zusatznutzen, bzw. ein Preisvorteil und ein Mehrwert. Es können somit beide in Abbildung 3 zu sehenden Dimen­sio­nen – im Idealfall zeitgleich – positiv beeinflusst werden.

Auch die Veränderung entlang einzelner Dimensionen ist möglich: Wird RPA ausschließlich zur Kostenreduktion genutzt (Alternative 1), ist eine Entwicklung hin zur Pos 1 oder einem beliebigen Punkt auf einer ge­dank­lichen Vertikalen zwischen Pos. 2a und Pos. 1 möglich (Letzteres, wenn keine Veränderung der Dimension Mehrwert stattfindet). Abbildung 4 stellt diese Entwicklung als M1 dar. Ein Beispiel aus dem Retail-Kreditgeschäft zeigt das Generieren von Preisvorteilen durch RPA eindrucksvoll:

Annahmegemäß entstehen 400 Euro Standardstückkosten für die Vergabe eines Privatkredits. Davon entfallen 50 Euro auf Sachmittel und die Verrechnung von EDV-Leistungen. Von den verbleibenden 350 Euro entstehen 50 Euro für die Durchführung des Beratungsgesprächs, die restlichen 300 Euro aus der Bearbeitung des Kreditantrags (Bonitätsanalyse, Kontoeröffnung, das Anlegen der Kreditakte etc. – allesamt Backoffice-Tätigkeiten).

Gerade diese lassen sich mittels RPA automatisieren. Bei unterstellten 25 Prozent Kosteneinsparungen reduzieren sich die 300 um 75 auf nur noch 225 Euro. Die gesamten Standardstückosten für einen Privatkredit reduzieren sich dadurch auf 325 Euro und damit um rund 19 Prozent. Bei üblichen Volumina zwischen 2.500 und 10.000 Euro beträgt die im Beispiel dargestellte Kosteneinsparung in Bezug auf das Kreditvolumen zwischen drei und 0,75 Prozent.

Bei derzeit historisch engen Margen im Kreditgeschäft[16] lässt sich daraus ein ernstzunehmender Vorteil auf dem Weg hin zu einer Kostenfüh­rer­schaft realisieren, indem die Einsparung direkt an den Endkunden wei­ter­gegeben wird, im Beispiel der Kreditvergabe durch reduzierten Zins­satz.

Wird mit RPA die strategische Zielsetzung, den Nutzen zu steigern, ver­folgt (Alternative 2), kann in Abbildung 3 eine Entwicklung hin zu Pos. 3 oder einem beliebigen Punkt auf einer gedanklichen Horizontalen zwischen Pos. 2a und Pos. 3 erfolgen (Letzteres, wenn keine Veränderung der Dimension Preisvorteil stattfindet).

In Abbildung 4 entspricht dies der Möglichkeit M3. Das folgende Beispiel zeigt dies anhand der Mehrwertschaffung durch eine mögliche Zeitreduktion mittels RPA:

Die Kunden einer Bank können online ihr Kontomodell wechseln. Dafür erfassen sie einen Auftrag in einer Eingabemaske innerhalb ihres Online-Bankings. Bislang werden die daraus generierten Aufträge im Backoffice der Bank manuell bearbeitet.

Da alle erforderlichen Daten bereits durch den Kunden erfasst werden und somit digital vorliegen, muss die Bearbeitung jedoch nicht notwendigerweise manuell erfolgen. Durch den alternativen Einsatz von RPA wäre eine sofortige, automatisierte Weiterbearbeitung des Kundenauftrags möglich.

Neben Kosteneinsparungen und einer Qualitätssteigerung reduziert sich vor allem die Bearbeitungszeit von mehreren Tagen auf wenige Minuten. Der Kunde erhält innerhalb kürzester Zeit nach Beauftragung eine auto­matisierte Bestätigung über die erfolgreiche Umsetzung seines Auftrags per E-Mail. Im Ergebnis ein kundenseitig stark positiv wahrgenommener Nutzenzuwachs und ein Differenzierungsmerkmal bzw. Wettbewerbs­vor­teil für die Bank.

Die bereits oben angesprochene Kombination aus Erhöhung von Mehrwerten und Generierung von Preisvorteilen entspricht idealtypisch einer Entwicklung entlang der Hybrid-Geraden, hin zu einer Pos 2a bzw. der Möglichkeit M2 in Abbildung 4.

RPA ermöglicht somit eine Entwicklung hin zu einer eigentlich als „uto­pisch“ (s. auch Abb. 2) bezeichneten strategischen Wettbewerbspo­sitionierung. Möglich wird dies durch die bei RPA vorhandene und bereits diskutierte Multi-Zieldimensionalität. RPA lässt ein zeitgleiches Erreichen von Kostensenkungen, Zeitoptimierung (im Sinne einer Reduktion der Prozessdurchlaufzeiten) sowie Qualitätsverbesserungen zu.

Fazit

Das aktuelle Wettbewerbsumfeld von Banken und Sparkassen ist ange­spannt. Eine Möglichkeit die eigene Position zu stärken, ist der Einsatz von RPA. Dadurch lassen sich die internen Prozesse verbessern. Durch die Erfolge, die damit verbunden sind, lassen sich Kosten reduzieren, der Nutzen für den Kunden steigern oder eine Kombination aus beidem erreichen.

Dadurch lässt sich neben taktischen Erfolgen die eigene strategische Positionierung im Wettbewerbsumfeld konkret verbessern – unabhängig davon, ob das Kreditinstitut als Differenzierer oder Kostenführer aufge­stellt ist.

Darüber hinaus kann mittels RPA ein Weg hin zu einer – in Porters Vorstellung unerreichbaren, weil hybriden – Verbesserung der eigenen Wettbewerbs-Positionierung beschritten werden.

Autoren
Mario Smeets ist Head of Process Management Practice bei DCP Deutsche Consulting Partner GmbH in Düsseldorf.
Prof. Ralf Ostendorf ist Professor für Finance and Business Management am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule Niederrhein in Krefeld.

Literatur

  1. Allweyer (2016) Allweyer, T.: Robotic Process Automation – Neue Perspektiven für die Prozessautomatisierung.
  2. Fachbereich Informatik und Mikrosystemtechnik Hochschule Kaiserslautern. Abgerufen am 27.12.2018 http://www.kurze-prozesse.de/blog/wp-content/uploads/2016/11/Neue-Perspektiven-durch-Robotic-Process-Automation.pdf.
  3. BaFin (2015) Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Wertpapiergeschäfte – Was Sie als Anleger beachten sollten, (letztmalig Änderung am 25. September 2019) abgerufen am 10. August 2020: https://www.bafin.de/DE/Verbraucher/GeldanlageWertpapiere/Wertpapiergeschaefte/wertpapiergeschaefte_node.html
  4. Bundesfinanzministerium (2016) Bundesfinanzministerium (Hrsg.): Fragen und Antworten zu Basel III, vom 30.03.2016, abgerufen am 10. August 2020: https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/FAQ/2012-10-18-basel-drei-faq.html
  5. Corsten/Will (1994) Corsten, H. / Will, T.: Simultaneität von Kostenführerschaft und Differenzierung durch neuere Produktionskonzepte - Informationstechnologisches und arbeitorganisatorisches Unterstützungspotential, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 63 (1994), S.286-293.
  6. Deutsche Bundesbank (2019) Deutsche Bundesbank: Monats­bericht September 2019. Abgerufen am 22. März 2020 https://www.bundesbank.de/resource/blob/807246/81c4d8a4375fa08eb2cffa406720445d/mL/2019-09-monatsbericht-data.pdf.
  7. Fleck (1995) Fleck, A.: Hybride Wettbewerbsstrategie. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen. Wiesbaden 1995.
  8. Fischer-King/Thieme (2019) Fischer-King, S. / Thieme, J.: Wie gut ist der Vertrieb von Banken auf PSD2 vorbereitet?, in: Die Bank  (2019) 8, S.38-42.
  9. Gilbert/Strebel (1987) Gilbert, X. / Strebel, P.: Strategies to outpace them Competition, in: The Journal of Business Strategy, 9 (1987), S.28-36.
  10. Hales/McLarney (2017) Hales, G. / McLarney, C.: Uber´s Competitive Advantage vis-à-vis Porter´s Generic Strategies, in: IUP Journal of Management Research, 16 (2017) 4, S.7-22.
  11. Hall (1980) Hall, W.K.: Survival Strategies in a hostile environment, in: HBR, 58 (1980), S.75-80.
  12. Hambrick (1983) Hambrick, D.C.: High profit strategies in mature capital goods industries: A contingency approach, in: Academy of Management Journal, 26 (1983), S.687-707.
  13. Kienzle/Weiland (2018) Kienzle, S. / Weiland, C.: Eigenmittelanforderungen: Optimierung am Beispiel einer Genossenschaftsbank, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, (2018) 4, S.176, abgerufen am 01. April 2020: https://printkr.hs-niederrhein.de:2384/document/ZFGK__85c345b93effda6b2657f42195ed17b068d792fb
  14. Kleinaltenkamp (1987) Kleinaltenkamp, M.: Die Dynami­sie­rung strategischer Marketing-Konzepte – Eine kritische Würdi­gung des „Outpacing-Strategies"-Ansatzes von Gilbert und Stre­bel, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 39 (1987), S.31-52.
  15. Lister (2018) Lister, M.: Die Perspektiven deutscher Kreditinstitute unter dem Druck von Niedrigzinsen, Regulierung, Digitalisierung, in: Böhnke, W. / Rolfes, B. (Hrsg.): Neue Erlösquellen oder Konsolidierung? – Geschäftsmodelle der Banken und Sparkassen auf dem Prüfstand, Wiesbaden 2018.
  16. Mankiw/Taylor (2018) Mankiw, N. G. / Taylor, M. P.: Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, Stuttgart 2018.
  17. Mays (2018) Mays, V. : Wettbewerbsstrategien. Eine ver­glei­chende Analyse zwischen der Dynamischen Ökologie­füh­rer­schaft und die Blue Ocean Strategie, Münster et al. 2018.
  18. McKinsey Global Institute (2017) McKinsey Global Institute: A future that works: automation, employment, and productivity. McKinsey & Company, New York 2017.
  19. Oettinger (2020) Oettinger, G. H.: Europa droht der Abstieg, in: Handelsblatt 02.04.2020 66, S.12.
  20. Ostendorf (2000) Ostendorf, R.J.: Dynamische Ökologieführerschaft – eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen – theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie, Sternenfels 2000.
  21. Ostendorf/Rösen (2019) Ostendorf, R.J. / Rösen, A.:  Analyse ausgewählter Parameter der Beziehung zwischen gewerblichen Kunden und ihrer Hausbank in Abhängigkeit vom Bankensektor, in: Ostendorf R.J. (Hrsg.): Finance- und Businessmanagement – Aktuelle Arbeitsergebnisse, Münster et al. 2019, S.89-109.
  22. Ostendorf/Stahl (2017) Ostendorf, R. J. / Stahl, R.: Paydirekt zur Sicherung der Zahlungsverkehrserträge deutscher Kreditinstitute, in: Ostendorf, R.J. (Hrsg.): Aktuelle Forschungsergebnisse zur Finanzwirtschaft, Münster et al. 2017, S.99-116.
  23. Perlmutter (1969) Perlmutter, H.: The tortuous evolution of the multinational corporation, in: The Columbia Journal of World Business, (1969) 4, S. 9-18.
  24. Porter (2014) Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main-New York 2014.
  25. Röseler (2020) Röseler, R.: Die Widerstandsfähigkeit ist grundsätzlich gegeben, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, (2020) 7, S.320.
  26. Scheufen (2019) Scheufen, M.: Angewandte Mikroökonomie und Wirtschaftspolitik: Mit einer Einführung in die ökonomische Analyse des Rechts, Berlin 2020.
  27. Schuster/Hastenteufel (2019) Schuster, H. / Hastenteufel, J.: Die Bankenbranche im Wandel – Status Quo und aktuelle Herausforderungen, Baden-Baden 2019.
  28. Smeets/Erhard/Kaußler (2019) Smeets, M. / Erhard R. / Kaußler T.: Robotic Process Automation (RPA) in der Finanzwirtschaft, SpringerGabler 2019.
  29. Tagesspiegel (2019) Tagesspiegel: Weitere Lockerung der Geldpolitik – Warum Fed und EZB ihr Inflationsziel nicht erreichen, vom 31.07.2019, abgerufen am 01. April 2020: https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/weitere-lockerung-der-geldpolitik-warum-fed-und-ezb-ihr-inflationsziel-nicht-erreichen/24850860.html.
  30. Watson/Wright (2017) Watson, J. / Wright, D.: The robots are ready. Are you? Abgerufen am 22.03.2020 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tr/Documents/technology/deloitte-robots-are-ready.pdf.
  31. Weidmann (2016) Weidmann, J.: Expansive Geldpolitik darf keine Dauertherapie werden, Auszug aus Rede bei Jubiläumsveranstaltung des Bundesverbands Öffentlicher Banken in Berlin, 11.11.2016, abgerufen am 04. Juni 2017 https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Themen/2016/2016_11_10_weidmann_berlin.html.
  32. Willcocks und Lacity (2016) Willcocks, L. / Lacity, M.: Service automation. Robots and the future of work. Steve Brooks Publishing, Warwickshire 2016.
 

[1] Vgl. Oettinger (2020); Röseler (2020); Fischer-King/Thieme (2019); Schuster/Hastenteufel (2019), S.55ff.; Tagesspiegel (2019); Kienzle/Weiland (2018), S.176; Lister (2018), S.3; Ostendorf/Stahl (2017), S.104ff.; Bundesfinanzministerium (2016); Weidmann (2016); und BaFin (2015).

[2] Vgl. McKinsey Global Institute (2017).

[3] Vgl. Watson und Wright (2017).

[4] Vgl. Smeets et al. (2019).

[5] Vgl. Allweyer (2016).

[6] Vgl. Smeets et al. (2019).

[7] Vgl. Watson und Wright (2017).

[8] Vgl. auch Willcocks und Lacity (2016) und Smeets et al. (2019).

[9] Vgl. Porter (2014), S.21ff.

[10] Vgl. Porter (2014), S.21ff.

[11] Unterstellt wird dabei, dass der Kostenführer seinen Erfahrungskurvengewinne nicht erst nach einer Verdoppelung der Produktionsmenge, sondern fortlaufend an den Kunden weitergibt.

[12] Vgl. schon früh: Perlmutter (1969), S.9ff., Gilbert/Strebel (1987), S.28ff.; Kleinaltenkamp (1987) S.31ff; Corsten/Will (1994), S.288ff.; Fleck (1995) und Ostendorf (2000), S.30ff. sowie aktuell: Hales/McLarney (2017), S.8ff.; und Mays (2018), S.5ff.

[13] Vgl. aktuell: Hales/McLarney (2017), S.8ff. und schon früh: Hall (1980), S.75ff.; sowie Hambrick (1983), S.687ff.

[14] Vgl. Mankiw/Taylor (2018), S.266f.; und Scheufen (2019), S.99.

[15] So ist auch die Selbstwahrnehmung der Sparkassen und Genossenschaftsbanken als typische Filialbanken oft sehr ähnlich ausgeprägt. Vgl. Ostendorf/Rösen (2019), S.90ff.

[16] Vgl. Deutsche Bundesbank (2019).

Mario Smeets, Prof. Ralf Ostendorf
– 10. September 2020