Zurück
Sparkasse der Zukunft – Teil VI
Arbeit und Führung 4.0
Sparkassen-Consulting-Führungskräfte stellen ihre Standpunkte, Ideen und Visionen zum Thema Sparkasse der Zukunft dar – eine Beitragsserie in sieben Teilen.

Die Sparkasse der Zukunft: Wie soll sie sein? Als Sparkassen Consulting haben wir aus Ideen und Entwürfen dazu eine erste Vision entwickelt. Wir greifen fünf Elemente auf, die zukünftig von besonderer Wichtigkeit in den Sparkassen sein werden. Sie sind aus unserer Sicht so essenziell, dass sie über die Wettbewerbsfähigkeit und damit über die Zukunftsfähigkeit der Sparkasse entscheiden.

„New Work“, „mobiles Arbeiten“ oder „Arbeit 4.0“ sind Stichworte, die den Wandel der Arbeitswelt, der durch die Digitalisierung hervorgerufen wird, beschreiben. Die Covid-19-Pandemie wirkt in diesen Entwicklungen als Brandbeschleuniger. Schnell und in Teilen radikal hat sich die Art, wie wir zusammenarbeiten in den letzten Monaten verändert.

Ein Zurück wird es in diesen Entwicklungen nicht mehr geben. Deshalb sind auch für die neue Arbeitswelt neue Voraussetzungen in der Sparkasse zu schaffen. In der Hauptsache geht es um vier zentrale Fragen: Wo arbeiten die Mitarbeiter einer Sparkasse der Zukunft (SpadZ)? Was für Tätigkeiten üben die Mitarbeiter dort noch aus? Wie findet Mitarbeiterführung statt? Was bedeutet das für Personalentwicklung und -beschaffung? 

Weiter abschmelzende Betriebsergebnisse erhöhen unweigerlich den Druck auf die Sparkassen, Kosten noch konsequenter und nachhaltiger als bisher zu reduzieren. Dies bedeutet in erster Linie Sach- und Personalkosten zu senken. Eine elementare Voraussetzung hierfür ist die Effizienzsteigerung der Prozesse durch Standardisierung, Automatisierung und Auslagerung.

Auch externe Dienstleister entwickeln sich stetig weiter und ermöglichen es, Skalen-Effekte in der Sparkassen-Finanzgruppe künftig auf noch breiterer Basis zu heben. Zusätzlich wird es durch den zunehmenden Einsatz künstlicher Intelligenz möglich sein, immer komplexere Arbeitsvorgänge zu automatisieren. 

Wir beobachten in den letzten Jahren einen klaren Trend zur Entkopplung der Leistungserbringung von festen Arbeitszeiten und -orten. Dies zeigt sich unter anderem an einem stetig steigenden Anteil der mobilen Arbeit.

Dies betrifft in erster Linie Arbeitsbereiche, bei denen keine durchgehend physische Präsenz in der Sparkasse erforderlich ist oder der Kunde eine Beratung außerhalb der Räumlichkeiten der Sparkasse wünscht.

Besonders deutlich wird dieser Umstand im kontinuierlichen Ausbau der mobilen Kundenberatung. Das mobile Arbeiten, das auf allen Tätigkeitsebenen weiter zunehmen wird, wirft viele neue technische, organisatorische und rechtliche Fragestellungen auf.

Ein steigender Anteil der mobilen Arbeit erhöht den Druck die Art der Führung von Mitarbeitern zu überdenken. Denn noch immer herrscht die Meinung vor, dass Führung direkte Vorortkontrolle voraussetzt, dass Mitarbeiter nur dann Bestleistungen erbringen, wenn sie mit ihrer direkten Führungskraft im Büro vor Ort zusammenarbeiten.

Sind wir einmal ehrlich: Steckt darin vielleicht auch eine gehörige Portion Misstrauen gegenüber  unseren Mitarbeitern, mit der übertragenen Flexibilität von mobilem Arbeiten oder Homeoffice verantwortungsvoll umzugehen? Oder verbirgt sich dahinter die Angst vor Kontrollverlust?

Das Beispiel der Besprechungen oder Meetings, die mittlerweile problemlos mithilfe verschiedenster Videokonferenztools durchgeführt werden können und keinerlei Präsenz im Büro bedürfen, zeigt, dass Führen aus der Entfernung möglich ist. Dennoch kann die Mitarbeiterführung sicherlich nicht einfach von analog auf digital umgestellt werden. Mitarbeiterführung muss sich teilweise neu aufstellen.

Die Grundvoraussetzung ist zunächst, Vertrauen in die Mitarbeiter zu haben, dass sie verantwortungsvoll mit der neu gewonnenen Freiheit des mobilen Arbeitens umgehen. Ein Missbrauch dieses Vertrauens würde früher oder später herauskommen und mindestens zur Konsequenz haben, dass es zu einem Ausschluss vom mobilen Arbeiten kommt.

Von zentraler Bedeutung ist, dass Führungskräfte lernen müssen, mehr als bisher über klar formulierte und damit operationalisierte Zielvereinbarungen sowohl mit dem Team als auch mit jedem einzelnen Teammitglied zu arbeiten. Dabei ist es nicht vornehmlich wichtig zu wissen, wie lang ein Mitarbeiter arbeitet, entscheidend ist vielmehr, dass vereinbarte Ziele termingerecht in der entsprechenden Qualität erreicht werden.

Darüber hinaus muss es klare Regeln für die zeitliche Erreichbarkeit der Mitarbeiter geben. Hierzu sind Arbeitszeitbandbreiten zu vereinbaren. Urlaub, Wochenenden oder später Abend gehören sicherlich nicht dazu und sind tabu. So wird es ermöglicht, persönliche Arbeitszeiten an den eigenen Tagesrhythmus und zeitlicher Verfügbarkeit anzugleichen, verbunden mit der Gewissheit, dass von der Führungskraft keine 24-Stunden-Erreichbarkeit erwartet wird.

Auch bei der Zusammenarbeit im Team sind feste Spielregeln zu vereinbaren. Dies umfasst Themen wie das Verhalten bei virtuellen Teammeetings und generelle Kommunikationsregeln. Hierbei sind Mails je nach Anlass geeigneter als der persönliche Anruf. Komplexe Themen sollten gemeinsam virtuell diskutiert werden, um Pingpong-Mails zu vermeiden.

Bei allen Vorzügen der virtuellen Zusammenarbeit – der Mensch ist und bleibt ein soziales Wesen und braucht den zwischenmenschlichen Kontakt. Daher ist darauf zu achten, dass es möglichst auch feste Office-Tage gibt, an denen sich alle Teammitglieder persönlich treffen und soziale Kontakte pflegen können.

Mobiles Arbeiten und virtuelle Zusammenarbeit haben weitreichende Auswirkungen auf das Anforderungsprofil von Führungskräften. Dieses sollte künftig geprägt sein von einem geringen Kontrollbedürfnis in Verbindung mit der Fähigkeit, klare und realistische Zielvorgaben zu setzen und darüber zu steuern.

Weiterhin sind eine hohe Medienkompetenz und Begeisterungsfähigkeit im Sinne eines Kommunikators und hervorragende Selbstführung gefragt. Moderation, Konflikterkennung und -schlichtung sind online erschwert, sodass es hier besonderer Sensibilität und Lösungskompetenzen bedarf.

Mit der Übertragung von mehr Eigenverantwortung auf den Mitarbeiter sind bestehende Organisationsstrukturen und Führungsspannen zunehmend infrage zu stellen. Es gilt, flache Hierarchien und größere Leitungsspannen einzuführen. Einige Unternehmen arbeiten mittlerweile weitgehend hierarchiefrei. Entscheidungen werden dann im Kollektiv getroffen. Kompetenzen sind stärker auf den fachlichen und persönlichen Reifegrad (Juniors/Seniors) des Mitarbeiters bezogen und weniger an die Funktion gekoppelt.

Inwieweit sich das auch für Sparkassen als praktikabel erweist, darf infrage gestellt werden. Aber die Richtung zu weniger Hierarchiestufen, einer größeren Leitungsspanne und dem damit verbundenen größeren Entscheidungsspielraum für Mitarbeiter ist essenziell für die Sparkasse der Zukunft.

Weil standardisierbare Tätigkeiten in allen Bereichen einer Sparkasse stark zurückgehen werden, konzentriert sich die Kundenberatung auf wenige Spezialthemen oder die Beratung der Kunden in besonderen Lebensmomenten. Es wird in der Sparkasse der Zukunft (SpadZ) nur noch ein geringes Residuum an Tätigkeiten geben, die wegen geringer Stückzahlen oder spezieller Konstellationen nicht automatisierbar oder auslagerbar sind.

Zuweilen kann eine Auslagerung auch schlichtweg zu teuer sein. Somit verbleiben primär jene Tätigkeiten in der SpadZ, für die es einer besonders guten Qualifikation bedarf. Folglich wird der Bedarf an Spezialisten in der SpadZ steigen, Generalisten sind eine aussterbende Gattung.

Neben Dienstleistungs-, Digitalisierungs- und Innovationsmanagern werden sich schon bald weitere neue Berufsbilder etablieren, insbesondere dann, wenn die Produktpalette der Sparkasse um Non- und Near-Bank-Angebote erweitert wird, im Sinne eines Finanzconcierge.

Das gezielte und passgenaue Recruiting von Personal stellt eine der größten Herausforderungen für die Zukunft dar. Sparkassen bewegen sich zunehmend in einem Spannungsfeld, bei dem auf der einen Seite der Verwaltungsaufwand (insbesondere der Personalaufwand!) reduziert werden muss und auf der anderen Seite der Bedarf an hoch qualifizierten, gut bezahlten Arbeitskräften steigt.

Letztlich bedeutet dies einen Tausch von Mitarbeiterquantität in -qualität. Dabei ist das Recruiting von Spezialisten bereits heute in wirtschaftlich prosperierenden Regionen herausfordernd. 

Für die Sparkassen ist und bleibt es wichtig, das entsprechende Personal zu finden und an sich zu binden. Neue Wege des Recruitings sind elementar, die klassische Personalsuche mit Stellenanzeigen in Zeitungen oder auf der eigenen Homepage reichen in den wirtschaftlichen Ballungsräumen bereits heute längst nicht mehr aus. Ein Baustein muss die aktive Personalsuche werden.

Dabei gewinnen ausgebildete Recruiter mit hoher Medien- und Sozialkompetenz an Bedeutung, um über soziale Netzwerke Fachkräfte für die Sparkasse zu gewinnen. Ein weiterer zunehmend wichtigerer Baustein ist die Zusammenarbeit mit Personalvermittlern.

Darüber hinaus dürfen auch ehemalige gute Mitarbeiter nicht aus den Augen verloren werden. „Boomerang Hiring“ bietet in der Wiedereinstellung ehemaliger Mitarbeiter entscheidende Vorteile, schließlich sind diese bestens bekannt und fachlich bestens geeignet, sodass man sozusagen die Katze nicht im Sack kauft. 

Noch wichtiger ist es allerdings, die guten Mitarbeiter und Potenzialträger an die Sparkasse zu binden und sie erst gar nicht zu verlieren. Es gilt, die Potenziale frühzeitig zu erkennen und den Mitarbeitern Perspektiven aufzuzeigen. Im Kern geht es darum, die Mitarbeiter langfristig von der Marke Sparkasse zu überzeugen.

 

Sparkasse der Zukunft 

Teil I – Blick zurück nach vorn

Teil II – Zugangswege im Omnikanalvertrieb

Teil III – Beratung in Lebenssituationen

Teil IV – Selbst und ständig mit Prozessen 4.0

Teil V – Arbeitsplätze und ihre Ausgestaltung

 

Günter Holley und Michael Schnatz, Sparkassen Consulting (Bilder: Shutterstock)
– 14. Oktober 2021