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Zielbild 2030
Für die Zukunft gut gerüstet
Die Ergebnissituation vieler Sparkassen ist sehr unterschiedlich. Kapitalisierungsdruck und Investitionserfordernisse in die Digitalisierung belasten zwar die Häuser, aus zwei Perspektiven lasse sich aber gegensteuern, kommentieren die Berater Björn Manstedten und Matthias Jahnke.

Die meisten Sparkassen haben nach wie vor die Möglichkeit, ein Gegensteuern zur Stabilisierung der Ergebnissituation aktiv anzugehen, ohne direkt in operativen Aktionismus zu verfallen.

Der Erkenntnisgewinn „es besteht umfassender Handlungsdruck“ ist nicht neu und allen Entscheidern in der Sparkassen-Finanzgruppe klar. Aber der Weg zur Ergebnisstabilisierung hingegen häufig nicht.

Die neue Sparkasse in einer veränderten digitalen Welt 2030 zu planen, bedeutet, mit Hypothesen zu arbeiten und Szenarien dagegenzustellen. Die Praxis zeigt, dass eine Sparkasse eigentlich aus mehreren Banken besteht, für die es gilt, jeweils Stellhebel für 2025 und übergreifend ein gemeinsames Zielbild 2030 zu definieren.

Effizienz und Ertrag ist kein Widerspruch

Eine Aussage zur Klarstellung vorweg: das Firmenkundengeschäft ist ein Ertragsgeschäft mit DB II von 10.000 bis 15.000 Euro per anno je Firmenkunde. Aber die Firmenkundenberater und die gewerblichen Kunden brauchen eine optimale Unterstützung im Service.

Das heißt: Die Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb sind zu schaffen, um Wachstum zu ermöglichen und zum Beispiel Marktanteile zu gewinnen. Es gilt, die Firmenkundenberater stärker zu entlasten, damit eine Fokussierung auf Vertrieb möglich wird.

Um Marktanteile zu gewinnen, müssen die Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb geschaffen werden.

Vertriebsbank 2025 – Firmenkundenberater als Key-Accounter

Der gewerbliche Kundenberater arbeitet als Key-Accounter. Er ist der zentrale Ansprechpartner in der Kundenbeziehung und greift auf ein professionelles Netzwerk von Co-Betreuern (etwa Private Banking, Payment) und Spezialisten (etwa Versicherung) zurück.

Durch diese bankfachliche Unterstützung sowie mehr Effizienz im Vertrieb durch eine qualifizierte Vertriebsunterstützung seitens der Vertriebsassistenzen sowie eines Business-Centers hat der gewerbliche Kundenberater deutlich mehr Zeit für einen aktiven Vertrieb.

Vertriebsbank 2030 – Vertrieb an allen Orten

Weniger als 20 Prozent aller Firmenkundentermine werden im Jahr 2030 noch Präsenztermine sein. Wie sieht dann ein mögliches Szenario aus? Die Firmenkundenberater haben drei Arbeitszimmer – das Büro in der Sparkasse, das Homeoffice und den Kundenstandort.

Der Firmenkundenberater hat nur die Aufgaben Beratung und Vertrieb, aber keine Serviceaufgaben mehr. Das fallabschließende mobile Arbeiten vor Ort beim Kunden (Mobile Office) wird zum Standard.

Auch im Firmenkundengeschäft muss die Frage nach einem effizienten Vertrieb erlaubt sein. Firmenkundengeschäft bedeutet Ertrag, das geht auch effizient.

Die Produktionsbank – von der Manufaktur zur Produktion

Eine effiziente Produktion funktioniert nicht überall gleich gut. So ist unter anderem das komplexe Kreditgeschäft aufgrund von Risikogesichtspunkten eher von einer Einzelfallbetrachtung gekennzeichnet. Jedoch lassen sich schnell Kundensegmente und Prozesse finden, bei denen Sparkassen noch immer zu viele Individualitäten zulassen.

Welche Weichenstellungen können bereits jetzt vorgenommen werden, um eine effiziente Produktion in den Sparkassen für das Jahr 2025 sicherzustellen?

Produktionsbank 2025 – Standard- und Individualgeschäft trennen

Aktuelle Entwicklungen verdeutlichen, dass im Passiv- und Dienstleistungsgeschäft lediglich für Spezialfälle Nacharbeiten in der Produktionsbank notwendig sind. Wieso dann noch Marktfolgeeinheiten in Aktiv und Passiv differenzieren?

Eine Zusammenlegung von „Standard Aktiv und Passiv“ innerhalb der Produktionsbank führt zu Synergien (inklusiv verbesserter Kapazitätssteuerung) und kann helfen, echtes Standardgeschäft segmentübergreifend und industrialisiert abzuwickeln.

Gleichzeitig wird die Spezialisierung der Mitarbeiter aufgeweicht, wodurch die jeweiligen Tätigkeitsfelder abwechslungsreicher gestaltet werden können. Mehrere Projektsparkassen machen es aktuell vor und haben ihre Marktfolgeeinheiten Anfang 2021 zusammengelegt.

Bei dieser Vorgehensweise darf nicht der Eindruck entstehen, dass der Standardgedanke um jeden Preis auf das komplexe Kreditgeschäft projiziert werden kann.

Spezifische Finanzierungsnachfragen, erhöhter Analyseaufwand und umfassende Gespräche zur Engagementstruktur zwischen Markt und Produktion verdeutlichen die Tendenz zu individuellen Lösungen in diesem Geschäftsfeld.

Es sind oftmals Geschäftsvorfälle mit geringem Volumen, die den Produktionsbereich überproportional belasten. Daher bedeutet Produktion auch, den Fallabschluss im Markt zu stärken, um ineffiziente Nacharbeiten zu verhindern.

Einzelne Sparkassen nutzen in diesem Zusammenhang eine Mindestaktivlinie für private und gewerbliche Kunden. Dadurch erhält jeder Bestandskunde ohne negative Merkmale (zum Beispiel Warnhinweise), unabhängig vom Umsatz, eine Aktivlinie.

Somit wird eine schnelle und fallabschließende Kreditausreichung für Kleinstvorfälle, zum Beispiel geringe Dispositions- und Kontokorrentlinien, immer mithilfe des Aktivlinienprozesses möglich.

Produktionsbank 2030 – Komplex intern und Standard extern

Die aktuelle Entwicklung führt zu der Hypothese, dass im Jahr 2030 nur noch zirka 15 Prozent Standardgeschäft innerhalb der Produktion abgewickelt werden. In diesem Szenario wird die Mehrzahl der Standardvorfälle durch „Fallabschluss im Markt“ oder „Fallabschluss des Kunden“ erledigt.

Die Produktionsbank kümmert sich fast ausschließlich um komplexe Engagements. Dadurch wird die Auslagerungsoption für den verbleibenden Standardbereich an einen zentralen Dienstleister immer wahrscheinlicher.

Sparkassen dürfen im Jahr 2030 jedoch nicht eine Richtung einschlagen, bei der Effizienz zulasten der Kundenqualität gesteigert wird. Eine effiziente und gleichzeitig qualitativ hochwertige Abwicklung der Geschäftsvorfälle muss kein Widerspruch sein.

Die Steuerungsbank – Mitarbeiter begeistern und Nachhaltigkeit leben

Für die Steuerungsbank geht es nicht mehr nur darum, Risiken zu managen. In Zukunft wird es noch bedeutender sein, die richtige Anzahl begeisterter Mitarbeiter, mit der passenden Qualifikation am richtigen Standort zur Verfügung zu haben.

Hierbei befinden sich Sparkassen in einem intensiven Wettbewerb um die klügsten Köpfe. Für diese sind nicht monetäre Faktoren, wie zum Beispiel Arbeitszeitflexibilität und eine nachhaltige Unternehmenspolitik, zunehmend wichtiger geworden. Was sollte also bis 2025 getan werden?

Eine schnelle und fallabschließende Kreditausreichung für Kleinstvorfälle, zum Beispiel geringe Dispositions- und Kontokorrentlinien, immer mithilfe des Aktivlinienprozesses, sollte möglich sein.

Steuerungsbank 2025 – Mitarbeiterbedürfnissen nachkommen

Um Personal langfristig für die Sparkassen gewinnen zu können, müssen die zunehmend individuellen Mitarbeiterbedürfnisse berücksichtigt und, soweit kaufmännisch möglich, erfüllt werden. Zum Beispiel hat die Salzlandsparkasse diesen Trend bereits 2015 erkannt und unter dem Namen „S-Zeitwert“ ein Lebensarbeitszeitkonto initiiert.

Die Mitarbeiter können regelmäßig oder einmalig in Form einer Bruttoentgeltumwandlung ihr persönliches Konto besparen. Zusätzlich erhalten die Mitarbeiter einen Arbeitgeberzuschuss. Dadurch werden individuelle Arbeitszeitmodelle, längerfristige Sabbaticals und die aktive Gestaltung einer Vorruhestandsplanung möglich.

Mittlerweile nutzen mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter der Sparkasse das Lebensarbeitszeitkonto. Die Mitarbeiterfluktuation ist seit der Einführung merklich gesunken.

Mitarbeiter, Kunden und andere Anspruchsgruppen werden ihre Verbindung zur Sparkasse im Jahr 2025 verstärkt von einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung abhängig machen. Das bedeutet allerdings nicht, lediglich althergebrachte Ideen mit einem grünen Anstrich zu versehen.

Greenwashing vermeiden

Als konkreter Stellhebel sollte die Aufnahme nachhaltiger Produkte in das angebotene Leistungsportfolio berücksichtigt werden. Als Beispiel kann die Dekabank mit ihrer Produktreihe „Deka-Nachhaltigkeit“ angeführt werden, die Themen wie Klima- und Umweltschutz sowie erneuerbare Energien abbildet.

Auf Unternehmensebene müssen sich die Sparkassen im Jahr 2025 an nachhaltigen Ergebnissen messen lassen. So weist die Sparkasse Heidelberg in ihren Umweltleitlinien klare Ziele aus, die unter anderem den Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern betreffen.

Steuerungsbank 2030 – Nachhaltigkeits-Score für alle Produkte

Für das Jahr 2030 lässt sich die Hypothese aufstellen, dass 20 Prozent aller Produkte und Dienstleistungen von Sparkassen einen sehr hohen Nachhaltigkeits-Score erreichen.

In diesem Szenario verfügt das gesamte Leistungsangebot der Sparkassen über ein transparentes Scoring-Verfahren für Nachhaltigkeit. Innerhalb der Steuerungsbank kümmert sich ein Nachhaltigkeitsteam um dieses Themenfeld. Zusätzlich bieten Sparkassen weiterführende Dienstleistungen in diesem Bereich an.

Beispielsweise werden Nachhaltigkeitsberatungen für gewerbliche Kunden der Sparkassen angeboten. Die Sparkassen werden sich 2030 am Thema Nachhaltigkeit messen lassen müssen, ohne dabei natürlich ihre konsequente Ertragsorientierung zu vernachlässigen.

Die gesamte Sparkasse ist gefordert: Das Ergebnis 2025 aktiv profitabel gestalten und auf das Jahr 2030 mit einem klaren Zielbild zugehen. So kann das Zielbild 2030 aussehen – One Sparkasse Plus:

  • Der Vertrieb ist … ohne Kanaltrennung und überwiegend digital gestützt.
  • Das Leistungsspektrum ist … weit mehr als Sparkasse heute.
  • Das Personal ist … teilweise bankenfremd (Quereinsteiger) und anspruchsvoll in der Führung (verändertes Wertesystem).

Das neue Zielbild muss bei allen Beschäftigten der Sparkasse nachhaltig und wiederkehrend verankert werden. Mögliche Formate oder Instrumente können unter anderem eine Wertemesse, ein virtuelles sogenanntes Sparkassenhaus oder eine individuelle E-Mail-Signatur sein.

Auf einer Wertemesse werden für alle Mitarbeiter die Inhalte des Zielbildes in Form von Workshops oder Vorträgen vermittelt. Weiterhin können die Mitarbeiter handschriftlich formulieren, was das Zielbild der Sparkasse für sie persönlich bedeutet.

Die Aussagen der Mitarbeiter werden grafisch im Sparkassenhaus zusammengefasst, das auf allen Fluren und markanten Orten innerhalb der Sparkasse wiederzufinden ist.

Ein solches Sparkassenhaus wurde zum Beispiel in der Sparkasse Neuss geschaffen. Eine Verpflichtung oder Zustimmung zum Zielbild der Sparkasse kann auch mit Mitarbeiter-Videos oder einer individuellen E-Mail-Signatur gefestigt werden. Die Haspa nutzt hierfür den Slogan „Meine Bank heißt“ in der E-Mail-Signatur.

Die Autoren

Björn C. Manstedten ist Partner bei SSC Management Consult in Köln. Matthias H. Jahnke, MBA ist Manager bei SSC Management Consult in Köln.

 

Björn C. Manstedten und Matthias H. Jahnke
– 10. Februar 2021