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Mitarbeitermotivation
Führen per Distanz
Viele Mitarbeiter arbeiten regelmäßig oder dauerhaft daheim. Digitale Kommunikationsformen und -kanäle werden damit zum Regelfall. Was Führungskräfte beachten sollten.

Digitale Kommunikation hat neuen Schub bekommen. Führungskräfte können plötzlich mit Mitarbeitern und Kollegen, Dienstleistern und Kunden nur noch via Telefon oder per Mail kommunizieren. Meetings, bei denen sich alle Teilnehmer persönlich sehen, finden online statt.

Neuland war das zwar in der Regel nicht mehr. Führungskräfte verbringen schon seit Jahren viel Zeit mit dem Schreiben und Beantworten von E-Mails und sind auch an Video-Calls und -Konferenzen gewohnt.

Denn die Beziehungssysteme, in denen die Unternehmen ihre Leistung erbringen, sind schon seit Jahren komplex. Mitarbeiter an anderen Standorten und externe Dienstleister sind involviert, mit denen es die Zusammenarbeit zu koordinieren gilt. Zudem wollen viele Unternehmen ihre Agilität, Reaktionsgeschwindigkeit und Effizienz erhöhen und sind seit Jahren bemüht,

  • das sogenannte Säulendenken in ihrer Organisation zu überwinden,
     
  • außer der hierarchieübergreifenden auch die bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.
Videokonferenzen sind zum kommunikativen Normalfall mit eigenen Regeln geworden.

Der erhöhte Koordinierungs- und Abstimmungsbedarf kann meist nur mithilfe digitaler Medien befriedigt werden. Diese Entwicklung wird sich fortsetzen – unabhängig davon, ob das Coronavirus irgendwann wieder verschwindet oder nicht. Darauf weisen alle Entwicklungen hin, die im Zusammenhang mit Schlagworten wie Industrie 4.0, Digitalisierung und New Work diskutiert werden.

Je bedeutsamer aber die digitale Kommunikation für ein erfolgreiches Wahrnehmen der Führungsaufgaben wird, umso eher sollten Führungskräfte wissen,

  • inwiefern sich die digitale von der analogen oder persönlichen Face-to-face-Kommunikation unterscheidet,
     
  • wie sie diese gestalten sollten, damit sie ihre Funktion in der Organisation erfüllen.

Führungskräfte sorgen dafür, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Alle anderen Führungsaufgaben ordnen sich dieser Kernaufgabe unter. Eine Führungskraft sollte ihr Umfeld also derart gestalten, dass alle an der Leistungserbringung beteiligten Personen in ihrem Arbeitsalltag

  • die Entscheidungen treffen, die für die Erreichung von Zielen nötig sind,
     
  • das hierfür erforderliche Verhalten zeigen.

Eine Führungskraft muss sozusagen ein wirksamer Influencer sein. Nur dann ist sie eine echte Führungs-Kraft, die sich folgende Fragen stellt: Wie kommuniziere ich als Führungskraft? Wie erziele ich die angestrebte Wirkung?

Die Antworten entscheiden darüber, ob etwa ein Thema in größerer Runde oder unter vier Augen angesprochen wird. Sie entscheiden auch über den Kommunikationskanal. Sollte ich das persönliche Gespräch suchen, zum Telefonhörer greifen oder eine Mail schreiben? Sie entscheidet auch über das Setting, das nötig ist, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

Passen Kommunikationskanal und Botschaft zueinander?

Wenn Führungskräfte die Mitarbeiter mehrfach täglich sehen, ist ihnen all das meist bewusst. Sie haben meist verinnerlicht, dass Mitarbeiter ein kritisches Feedback nicht vor versammelter Mannschaft, sondern im Vieraugengespräch erhalten sollten.

Führungskräfte wissen ebenfalls, dass sie, wenn sie einem Mitarbeiter etwa komplexe Zusatzaufgaben übertragen möchten, dies möglichst nicht per E-Mail tun sollten. Vielmehr sollten sie den Mitarbeiter im Büro aufsuchen oder ihn zumindest anrufen, um ihm das mitzuteilen.

Anders verhält es sich, wenn Mitarbeiter daheim arbeiten oder ihre Büros an einem anderen Standort haben. Dann reflektieren Führungskräfte, bevor sie telefonieren, eine Mail versenden oder in einer Videokonferenz etwas sagen, oft nicht ausreichend, ob sie damit die erwünschte Wirkung erzielen.

Führen auf Distanz erfordert andere Kommunikationsformen

So macht es ewa einen großen Unterschied, ob eine Führungskraft einen Mitarbeiter beim Treffen auf dem Flur beiläufig mit einem freundlichen Lächeln fragt: „Na, wie läuft’s? Alles klar?“ oder ob sie ihm eine Mail mit derselben Frage ins Homeoffice sendet.

Im ersten Fall wird der Mitarbeiter das als Ausdruck persönlichen Interesses interpretieren, im zweiten Fall eher als Kontrolle oder Zeichen mangelnden Vertrauens.  Gerade Verfechter eines situativen Führungsstils sollten sich das bei der digitalen Kommunikation bewusst machen.

Während der Lockdown-Phase hatten Mitarbeiter im Homeoffice während der Videokonferenzen nicht selten den Eindruck: Unsere Chefs sind schlechter vorbereitet als sonst und die Meetings verlaufen unstrukturierter. Ob dies wirklich so war oder nur so wahrgenommen wurde, sei dahingestellt. Wenn ich als Moderator oder Gast an solchen Meetings teilgenommen habe, ist mir oft aufgefallen:

  • Führungskräfte loggen sich als letzte Teilnehmer und nicht selten mit einer genuschelten Begründung verspätet ein.
     
  • Sie tragen, wenn sie selbst daheim arbeiten, häufig sehr legere Freizeitkleidung.
     
  • Sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl, und sei es nur, damit die Kamera sie besser erfasst.
     
  • Im Hintergrund steht häufig ein Sofa oder es hängt etwa ein Strandbild mit Palmen an der Wand.

Auch digitale Kommunikation erfordert Regeln

Davon ging gewiss nicht die Botschaft aus, die die Führungskräfte meist transportieren wollten: Wir arbeiten zwar im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual.

Unverkennbar war zudem, dass es oft keine Regeln für die digitale Kommunikation gab. Basisregeln sind: Wer etwas sagen möchte, quatscht nicht einfach dazwischen, er hält vielmehr einen Gegenstand in die Kamera und ihm wird dann das Wort erteilt.

In der Improvisationsphase nach dem coronabedingten Lockdown waren solche Defizite vielleicht erwart- und tolerierbar. Wenn die digitale Kommunikation aber zur Regel wird, sollten alle Qualitätsstandards und Regularien kennen.

Zudem müssen Führungskräfte, Projektmanager und Key-Accounter darin geschult werden, wie sie in der digitalen oder hybriden Kommunikation, bei der sie die Kanäle situationsabhängig wählen, die gewünschte Wirkung erzielen.

Super gemacht. Telefonanrufe sind für viele Mitteilungen oft geeigneter als E-Mails. 

Digitale Kommunikation erfordert mehr Beziehungsarbeit

Dabei sollte zum Beispiel als Faustregel gelten: Je digitaler die Kommunikation ist, umso mehr Zeit sollten die Führungskräfte in die Beziehungsarbeit investieren, damit die persönliche Beziehung und das Vertrauen gewahrt bleiben. Beispielsweise sollten sie ihre Mitarbeiter, weil der Talk auf dem Flur entfällt, einfach mal anrufen und mit ihnen nicht über die Arbeit sprechen.

US-amerikanische und skandinavische Unternehmen organisieren häufig virtuelle Teamevents, bei denen die Teilnehmer beispielsweise gemeinsam einen Film schauen, einen Umtrunk machen oder alle, jeder für sich, das gleiche Gericht kochen und danach vor der Kamera verspeisen. Ohne solche Übungen geht schnell der Teamspirit verloren und ein Team wird zu einer Gruppe von Einzelkämpfern.

Viele Führungskräfte, die erstmals Videokonferenzen durchführten, waren überrascht, wie viel die Mitarbeiter erwarteten und wie genau sie etwa das persönliche Befinden des Chefs wahrnehmen konnten. Viele bisherige Gegner dieser Kommunikationsform dachten nun, alles könne per Video-Call oder -Konferenz kommuniziert werden.

Doch das ist nicht der Fall. Bei der Video-Kommunikation ist die Wahrnehmung reduziert, und bei Video-Konferenzen bleiben manche Teilnehmer eher unter der Wahrnehmungsschwelle, als wenn alle an einem Tisch sitzen und der Blick in die Runde schweift.

Für die Kommunikation neue Rituale entwickeln

Deshalb hat es sich bewährt, dass auf dem Tisch der Führungskraft eine Liste mit den Teilnehmernamen liegt, auf der verzeichnet wird, wenn jemand persönlich angesprochen wurde. So wird niemand vergessen.

Zudem ist es nach Videokonferenzen oft sinnvoll, einzelne Teilnehmer anzurufen und persönlich zu fragen: „Wie geht es Ihnen nach dem Meeting? Können Sie mit der Entscheidung leben? Was kann ich für Sie tun?“

Solche Calls sind, sofern die Kommunikation primär digital erfolgt, erforderlich, damit etwa bei größeren Projekten kein Teammitglied emotional verlorengeht. Die Bedeutung des Telefons beim Führen auf Distanz ist ohnehin kaum zu überschätzen.

Telefonate haben bei Mitarbeitern, die einen großen Teil ihrer Arbeitszeit am PC oder  in Videokonferenzen verbringen, zudem den Vorzug, dass sie das Telefon in die Hand nehmen und sich im Raum bewegen können. Bei einer Videokonferenz oder einem Videocall hingegen müssen sie auf ihrem Stuhl vor dem Monitor verharren.

Auch darauf achten Vorgesetzte beim Führen auf Distanz, wenn sie Wirkung erzielen und Influencer des Unternehmenserfolgs sein möchten.

Die Autorin Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt a. M. Anfang September erscheint im Gabal-Verlag das neue Buch der Vortragsrednerin und Managementberaterin: „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Barbara Liebermeister
– 23. Juli 2020