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BBL im Gespräch: Digitalisierung Firmenkundengeschäft (2)
Evolutionäre statt revolutionäre Veränderungen
Das Firmenkundengeschäft muss digitalisiert werden. Darüber waren sich die sechs Experten weitgehend einig. Ein neuer Weg zu Unternehmen sind digitale Plattformen. Sie könnten in den kommenden Jahren zu einer wichtigen Säule werden. Aber der persönliche Kontakt zwischen Berater und Kunden bleibt ein Muss.

Im ersten Teil des Gesprächs haben die Auswirkungen der Coronakrise auf das Firmenkundengeschäft im Mittelpunkt gestanden. Diskutiert haben die sechs Experten (im obigen Bild von links oben nach rechts unten) ferner über digitale Formen des Kundendialogs, über Probleme auf den digitalen Antragsstrecken und welche Rolle Fintechs eigentlich im Innovationsprozess spielen können und sollen. Wichtig war dabei auch, einmal grundsätzlich die Frage zu klären, was Digitali­sierung im Firmenkunden(FK)-Geschäft eigentlich für die Sparkassen-Finanz­gruppe bedeutet. Unsere Experten in Teil zwei:

  • Jan Aulerich, Firmenkundenexperte und Researcher der Star Finanz;
  • Harald Roos, Firmenkundenvorstand der Frankfurter Sparkasse;
  • Thomas Hellerich, CEO der Samhammer AG;
  • Stephan Heller, Gründer und CEO von Fincompare;
  • Jens Rieken, Leiter des S-Hub;
  • Christian Eymery, Sprecher der Geschäftsführung der Deutschen Factoring Bank.

BBL: Herr Roos, wie etabliert man digitale Geschäftsmodelle, über die wir zu Ende des ersten Teils unseres „BBL im Gespräch“ diskutiert haben, nachhaltig? Müssen Sparkassen an diesem Punkt mehr tun?
Harald Roos: Klar, wir müssen in der Tat transparenter werden und zugleich muss der Nutzen für die Kunden klar ersichtlich sein. Das ist genau das Thema: Was braucht eigentlich der Kunde? Und für die Institute wiederum, wer sind wir und was können wir den Kunden anbieten?

Die Frage klang ja schon an: Ist das, was wir entwickeln, eigentlich das, was der Kunde braucht? Denn wenn wir uns entscheiden, etwas für den Kunden zu konzipieren, muss dies so sein, dass es ihm auch wirklich nützt.

Genauso denken ja die Fintechs. Das ist ihr größter Vorteil – der Grund, warum sie tatsächlich teilweise in eine Poleposition kommen können. Ein Grund liegt natürlich darin, dass Fintechs keinen riesigen Konzernapparat „handeln“ müssen.

Fintechs sind teilweise in der Poleposition

BBL: Orientierung ganz auf den Kunden, ist ja schon mehrfach betont worden. Doch kann man herausfinden, was die Unterneh­mer wirklich umtreibt?
Roos: Eigentlich sind die Punkte schon alle bekannt. Nehmen wir die bereits erwähnten Kreditantragsstrecken: Wir wissen doch alles, was wir den Kunden fragen wollen, um einen solchen Kreditprozess abzuschließen. Ich bin seit 30 Jahren im Firmenkundengeschäft, und sehr vereinfacht: Vor 30 Jahren haben wir den Kunden auch nichts anderes gefragt als heute. Dann kann es ja eigentlich nicht so schwer sein, einen Kreditprozess entsprechend zu strukturieren und von A bis Z digital abzubilden.

BBL: Was müsste sich verändern, um diese Forderung in die Praxis umzusetzen, Herr Rieken?
Jens Rieken: Für mich klingt manches unnötigerweise immer ein wenig nach Weltuntergangsstimmung. Ich glaube aber, dass das, was in der Sparkas­sen-Finanzgruppe – auch durch die Finanz Informatik – an Projekten initiiert worden ist, genau die richtigen Antworten liefern wird.

Es gibt in der Gruppe bereits viele erfolgreiche Kooperationen, über die einzelne Institute, um nur ein Beispiel zu nennen, Prozesse aus den Bereichen „Travel Management“ oder „Buchhaltung“ in ihr Portfolio integrieren können. Die Fragestellung ist tatsächlich eher, wie lange es dauert, um das flächendeckend allen Instituten zur Verfügung zu stellen.

Und ich finde auch gar nicht, dass die Fintechs alle in einer Poleposition sind. Aber wir können sicherlich von ihnen lernen, wenn es darum geht, Prozesse konsequent so zu entwickeln, dass das Erfolgser­lebnis der Kunden im Mittelpunkt steht.

Viele gute Initiativen in der Sparkassen-Finanzgruppe

Jens Rieken (S-Hub): Wir sollten uns nicht nur mit internen Prozessen aufhalten, sondern Kunden und deren Bedürfnisse in den Fokus nehmen.

BBL: Dann ist man also auf einem guten Weg?
Rieken: Es gibt zumindest sehr viele gute Initiativen. Was mich aber letzten Endes antreibt und unruhig macht ist, dass der Markt sich so schnell entwickelt. Dadurch entsteht eine extrem hohe Erwartung der Kunden an die Institute. Ich glaube, das ist durch die Coronapandemie noch einmal deutlicher geworden und hat sich be­schleunigt.

Die Frage ist, ob wir vor diesem Hinter­grund in der Lage sind, uns nicht allein mit internen Prozessen und Problemen aufzuhalten, sondern stattdessen die Kunden und deren Bedürfnisse in den Fokus zu nehmen. Wie stellt man eine so große Organisation – das Stichwort Tanker fiel ja bereits – so auf, dass alles auf den Kunden ausgerichtet ist? Viele Institute bekommen das schon heute sehr gut hin.

Nach meinen Erfahrungen sind viele Berater unglaublich engagiert und bei den Kunden präsent. Das muss jetzt auch durch die digitalen Lösungen, die gerade am Start sind, entsprechend unterfüttert wer­den.

BBL: Was müssen diese digitalen Lösungen, wenn sie denn verfügbar sind, leisten, Herr Heller?
Stephan Heller: Die digitalen Lösungen müssen am Ende des Tages sowohl die Berater als auch die Kunden unterstützen. Es hilft ja nichts, wenn man ein digitales Verkaufsgespräch hat und es hinterher nur manuelle Prozesse gibt und keine Unterlagen digital ausge­tauscht werden können. Ich glaube aber auch, dass es auf der Bankenseite sehr viele gute Projekte gibt und Fintechs nicht per se die Nase vorn haben.

BBL: Vor welchen Herausforderungen stehen Sie als Fintech bei derartigen Prozessen?
Heller: Das größte Problem meiner Firma und anderer Fintechs sind nicht die digitalen Prozesse, sondern die Kundenakquise. Meine Her­aus­forderung ist immer wieder, Kontaktpunkte zu potenziellen neuen Kunden aufzubauen.

Das gelingt uns unter anderem über lokale Berater vor Ort – darunter ehemalige Sparkassen- und Volksbankberater –, die sich auf unserer Plattform selbstständig machen und ihre Kunden mitbringen.

Keine Alternative zu Kooperationsstrategien

Christian Eymery (Dt. Factoring Bank): Eine große Stärke der Sparkassen-Finanzgruppe – und vielleicht gleichzeitig eine Schwäche – ist die große Diversität.

BBL: Wie erleben Sie die Kooperation mit Banken?
Heller: Teilweise ist es bei den Kooperationen mit den Banken schon so, dass Entwicklungen recht politisch und langsam vorangehen. Das können wir nachvollziehen, denn wenn man nicht über viele Jahre trainiert, ein unternehmerisches Produkt am Markt zu verkaufen, wird es schwierig.

In der Praxis sind auch wechselnde Vorstände und Zuständigkeiten bei den Kooperationspartnern auf Bankenseite eine Herausforderung: Wir erleben mitunter, dass kleinere Firmenkunden heute schon einmal im Corporate Banking, dann aber wieder im Privatkunden-Banking betreut werden.

Wer dann der richtige Ansprechpartner ist, lässt sich manchmal nur schwer beurteilen. Auch im Bereich der IT gibt es immer wieder neue Ansprechpartner. Da haben wir, um im Bild zu bleiben, eher die Schwierigkeit, uns durch diese Tanker zu navigieren. Das fühlt sich dann manchmal so an wie der „Passierschein A38“ im Comic-Band „Asterix erobert Rom“.

BBL: Herr Rieken, der S-Hub ist in einer Studie genau solchen Fintech-Kooperationen nachgegangen. Verfolgt die Sparkassen-Finanzgruppe auf diesem Gebiet den richtigen Ansatz?
Rieken: Ja, unbedingt. Ich glaube auch, dass dieses Kooperations­modell sehr stark verbreitet ist – nicht nur bei den Sparkassen, sondern auch bei anderen Bankengruppen. Ich halte das strategisch für genau den richtigen Weg, weil – ehrlicherweise – die echte Konkurrenz eher die Amazons dieser Welt sind, die heute schon die Kundenschnittstelle besetzen und sich leicht damit tun, am Ende auch noch Finanzdienstleistungen anzubieten. 

Schaut man sich an, was beispielsweise Paypal oder Amazon mit ihrer Kundenschnittstelle machen, ist das schon sehr spannend. Ich glaube, wir als Sparkassen-Finanzgruppe sind daher gut beraten, zusammen mit Fintechs auch Angebote zu entwickeln, die nicht unbedingt zur Kern-DNA gehören. In der heutigen Zeit kommt es darauf an, den Kunden von Anfang bis zum Ende als Berater zur Seite zu stehen.

BBL: Wie sieht es bei Ihnen aus, Herr Eymery, arbeiten Sie mit Fintechs zusammen?
Christian Eymery: Wir arbeiten nicht unmittelbar mit Fintechs zusam­men, sondern innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe mit den ent­spre­chenden Initiativen. Aber ich würde gerne zunächst noch die Aussage von Herrn Roos von vorhin ergänzen, dass wir unbedingt mit den Kunden zusammenarbeiten müssen. 

Viele unserer Kunden sind wie wir seit vielen Jahren im Geschäft und arbeiten seit vielen Jahren mit uns zusammen. Wichtig ist es daher, die Bedürfnisse unserer Kunden immer wieder zu erfragen und unser Produkt- und Dienstleistungsangebot darauf anzupassen. Dafür stehen wir als Deutsche-Factoring-Bank innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe.

BBL: Wie schaut das in der Praxis aus? Wie arbeiten Sie mit einzelnen Instituten zusammen?
Eymery: Eine große Stärke der Sparkassen-Finanzgruppe – und vielleicht gleichzeitig eine Schwäche – ist die große Diversität der Sparkassen. Das bedeutet im Ergebnis zwar auch einen hohen Koordinations­aufwand. Auf der anderen Seite kann man mit ausgewählten Spar­kassen auch gut in Pilotprojekten zusammenarbeiten, um sie mit einem verhältnismäßig geringen Aufwand und mit einer sehr hohen Agilität umzusetzen.

Damit machen wir sehr gute Erfahrungen und erleben immer wieder, dass dann, wenn es mit der ersten, mit der zweiten und dann noch mit der dritten Sparkasse funktioniert, es dann auch bei weiteren Sparkassen klappt.

US-amerikanische Bigtechs in Schach halten

Stephan Heller (Fincompare): Corona-Fördermittel waren zunächst ein sehr starkes Alleinstellungsmerkmal klassischer Hausbanken und werden jetzt ein Stück weit „demokratisiert“.

BBL: Sind für Sie, Herr Roos, die von Herrn Rieken genannten US-amerika­nischen Internet-Firmen somit die stärkere Bedro­hung und Herausforderung?
Roos: Als Bedrohung sehe ich sie nicht, aber sie könnten zu einem zunehmend wichtigeren Faktor werden. Marktgiganten wie Google oder Apple haben auf jeden Fall die Möglichkeit, recht schnell in neue Märkte vorzustoßen und, wie wir ja gesehen haben, ihre Produkte wie Google Pay oder Apple Pay „durchzu­drücken“. Dem wirkungsvoll entgegenzuwirken, ist in der Tat eine Herausforderung, der wir uns dringend stellen müssen.

BBL: Werden Amazon & Co. versuchen, auch im Firmenkunden­ge­schäft stärker Fuß zu fassen?
Roos: Aktuell noch nicht. Aber es ist nur eine Frage der Zeit, wann sie auch diesen Bereich für sich entdecken. Das Fir­menkun­den­ge­schäft hat ja meist am einen oder anderen Punkt eine Schnitt­stelle zum Privat­kundengeschäft. Man kann deshalb davon ausgehen, dass es recht einfach sein dürfte, initial Selbstständige und Kleinunternehmer zu bedienen. 

Das ist ja genau das Kundensegment, das häufig eher schwächer bedient wird. Eine große Kundengruppe mit völlig unterschiedlichen Bedarfen, Anspruch und Aufstellung, also sehr heterogen. Häufig geht das einher mit einer höheren Risikoanfälligkeit bei parallel geringeren Ertragschancen für die Banken.

BBL: Sind die Finanzinstitute auch hier zu schwerfällig?
Roos: Ja, ganz eindeutig! Große und größere Banken neigen häufig eben eher dazu, nicht durch übertriebene Agilität zu glänzen. Ein produktgetriebenes Fintech oder eben auch ein Tech-Gigant haben kundenzentrierte IT-Solutions als Ziel, nicht die Befriedigung großer EDV- oder Orga-Einheiten. Daher ist die IT der Sparkassen ja in Teilen so erfolgreich, weil sie nicht immer den Zwängen einer einzelnen Sparkasse unterliegt.

BBL: Herr Heller, steht aus Fintech-Sicht dieser „Födera­lismus“ digitalen Entwicklungen im Weg?
Heller: Wir leben heute in einem globalen Wettbewerb mit globalen Krisen – und da ist dieser Föderalismus teilweise schwierig. Wir sehen das natürlich auch kritisch. Nehmen wir das Beispiel Payment: Paypal ist mittlerweile eigentlich bei jedem E-Commerce-Shop das mit Abstand beliebteste Zahlungsmittel.

Auch jetzt Coronazeiten, wer sind die großen Gewinner? Der gesam­te Online-Handel und vor allem Amazon. Gerade dieses Unternehmen bietet seinen Händlern im Hintergrund jetzt schon Zahlungsziele und kleine Kredite. Das wird über Dienstleister wie Sum-up oder Heidelpay abgewickelt. Jeder Zahlungsdienstleister, der irgendetwas mit Payment zu tun hat, bietet seinen Händlern so am Ende des Tages schon Bankprodukte und hat darüber hinaus auch digitale, nicht-deutsche Zahlungsmög­lichkeiten entwickelt.

Das sehe ich gleichzeitig aber auch als Chance im Segment für kleinere Firmenkunden, da hätten wir auch in Deutschland das Potenzial, globale, digitale Lösungen zu entwickeln, die wir dann internationalisieren.

BBL: Sehen Sie dafür schon konkrete Ansätze?
Heller: Auch mit Blick auf die Online-Geschäftsbanken muss man ja feststellen, dass sie in der Krise ihre Kunden ein wenig enttäuschen mussten. Die haben gemerkt, dass solche Anbieter Hausbanken nicht ersetzen können, weil sie keine KfW-Mittel verteilen durften. Einige Unternehmern hatten dann – logischerweise – das Gefühl, bei der Sparkasse doch besser aufgehoben zu sein.

BBL: Was bedeutet das für die jungen Anbieter?
Heller: Sehen Sie das Beispiel der Neo-Geschäftsbanken: Die BaaS(Banking as a Service)-Anbieter mit der Bank-Lizenz dahinter, sind noch zu jung, um die Kriterien der KfW zu erfüllen. Diese Anbieter haben also keine Zulassung bekommen, um Fördermittel zu vergeben. Ergo bekommen Geschäftskunden der Neo-Banken keine Fördermittel oder Sofortkredite darüber.

Das Problem für diese Kunden ist, dass Sparkassen für Förderkredite mitunter keine Neukunden mehr aufnehmen. Die betroffenen Unternehmer kommen dann über unsere Plattform, um irgendwie eine neue Bank für KfW-Mittel zu finden – was aber wiederum schwierig ist, weil sie keine Hausbank haben, sondern „nur“ eine Online-Geschäftsbank. Das ist natürlich ganz schön kompliziert und unbefriedigend.

BBL: Welche Konsequenzen hat das für den Anbietermarkt?
Heller: Plattformbanken wie die Varengoldbank haben zuletzt Zugang zu den KfW-Mitteln bekommen. Plattformbanken also, die so jetzt auch Fintechs den Zugang zu KfW-Mitteln ermöglichen. Wir wissen auch, dass die Bigtechs und Anbieter wie Sum-up an diesen Zugängen arbeiten.

Diese Fördermittel, gerade in der Coronakrise ein sehr starkes Alleinstellungsmerkmal klassischer Hausbanken, werden jetzt aus meiner Sicht ein Stück weit demokratisiert. Dadurch wird der Wettbewerb im Firmenkundensegment sicher steigen.

Mobil wird künftig zur Selbstverständlichkeit

Jan Aulerich (Star Finanz): Finanz-Plattformen und Ökosysteme werden sich weiter ausprägen.

BBL: Herrn Hellers letzte Aussage führt zu einer Schlussfrage, die sich an alle Teilnehmer richtet: Wo stehen wir bei der Digitalisierung des Firmenkundengeschäfts in fünf bis zehn Jahren, Herr Aule­rich?
Jan Aulerich: Oft wird überschätzt, was in einem Jahr erreicht werden kann und dabei wird übersehen, was schon rückblickend innerhalb von fünf Jahren verändert wurde. Ich gehe fest davon aus, dass wir schon in naher Zukunft digitale Antragsstrecken sehen und sogar etabliert haben werden.

Plattformen und Ökosysteme werden sich weiter ausprägen. Das vernetzte Denken, das Zusammenbringen verschiedener Anbieter auf einer Plattform, wird Normalität sein. Gleichzeitig glaube ich aber, dass Hausbanken beziehungsweise Sparkassen für Unterneh­men immer noch die erste Anlaufstelle sein werden.

Hier profitieren etablierte Finanzinstitute von einem Kompetenzbonus sei­tens der Unternehmen, den Banken und Sparkassen auch auf lange Sicht erhalten können – wenn sie den Betrieben weiterhin die entspre­chende Hilfestellung und kompetente Beratung anbieten.

BBL: Welche Rolle spielen mobile Anwendungen für Smart­phone und Tablet in diesem Zusammenhang?
Aulerich: Eine ganz große und gleichzeitig gar keine Rolle! Was ich damit meine ist, dass es die falsche Herangehensweise ist, mobile Geräte isoliert zu betrachten. Wenn ich eine Lösung entwickelt habe, dann darf es eigentlich keine Rolle mehr spielen, ob die Lösung im Web, auf dem Tablet, auf der Watch oder auf dem Smartphone läuft. Das interessiert niemanden.

Die wirkliche Logik hinter den Anwendungen funktioniert ja in den meisten Fällen auf einem Server in der Cloud. Insofern glaube ich, dass es Lösungen geben wird, die auf allen Netzwerken und Plattfor­men laufen und auf der sich alle Nutzer versammeln können.

Da kann der eine sich mit einem Smartphone einwählen, ein anderer mit dem Mac, der Dritte via Web und der Vierte über seinen PC oder sonst wie. Und so glaube ich, wird es auch bei allen anderen Lösun­gen sein.

Es wird einen Zugang geben, aber es ist dann irrelevant, mit wel­chem Gerät ich auf eine Lösung zugreife. Und das ist auch meine gro­ße Hoffnung, dass es nicht mehr nur eine App geben wird, die alle Vorteile auf sich vereinen soll, sondern dass wir Lösungen bauen, die immer und überall erreichbar sind.

BBL: Sie möchten direkt dazu etwas ergänzen, Herr Heller?
Heller: Ja, ich stimme Herrn Aulerich zu. Alles ist in der Cloud und muss von jedem Gerät aus funktionieren, und dazu gehört zwingend auch Mobile – das muss Standard sein.

In der Praxis sehe ich, dass viele Geschäftsführer ihre Smartphones für Unternehmensvorgänge nutzen. Aber viele der komplexeren Vorgän­ge wie Firmenkredite werden dann doch am Desktop erledigt. Das, was ich als Herausforderung sehe, ist entsprechend das „Hand-over“ zwischen Mobile und Desktop. Man fängt einen Vorgang auf dem Smartphone an, setzt ihn am Desktop fort, wenn es kom­plexer wird. Solche Medien-Übergänge sind mitunter noch ungelöst.

BBL: Eine direkte Replik von Ihnen, Herr Aulerich?
Aulerich: Das ist eine durchaus zutreffende Ergänzung. Das Thema „kanalüber­grei­fend“ gibt es jedoch heute schon in den Produkten: Übergreifend mobil etwas machen und Zahlungen freigeben, Details auf dem Desktop anzeigen lassen – da sind Produkte der Star Finanz sehr gut positioniert und bieten viele Mehrwerte.

Das ist schlussendlich das, was wir vor 20 Jahren schon Multikanal-Banking genannt haben. Heute sprechen wir von Omnichannel oder sogar No-Channel-Banking. Im Prinzip geht es einfach nur darum, dass es vollkommen egal ist, wo ich mich befinde.

Nutzer beginnen einen Vorgang, um irgendwann festzustellen, dass es auf einem Fünf-Zoll-Display keinen Spaß macht, einen zehnseitigen Kreditantrag auszufüllen. Dann wechseln sie auf den Desktop, das darf keine Hürde mehr sein.

Banklandschaft wird sich verändern

Thomas Hellerich (Samhammer): Den „Last Call“ haben für mich immer die Hausbanken – vorausgesetzt sie schaffen es, Innovationen umzusetzen.

BBL: Herr Hellerich, sind Sie in fünf bis zehn Jahren bei der Amazon-Bank?
Hellerich: Ich war schon immer technologiebegeistert, so habe ich mein Unternehmen aufgebaut und so bin ich auch privat „gestrickt“. Natürlich wünsche ich mir, dass in zehn Jahren alles digital ist. Meine Vorredner haben bereits den Wettbewerb angesprochen und da sage ich Ihnen als Unternehmer: Klarna und andere Anbieter versuchen im­mer öfter, mit mir ins Gespräch zu kommen und mir Lösungen zu präsentieren.

Ich arbeite dennoch, noch immer, gerne mit den Hausbanken zusammen – ganz einfach, weil am Ende des Tages das persönliche Gespräch zählt. Allerdings, wenn die Lösung zum persönlichen Gespräch nicht passt, muss ich ganz klar sagen, als Unternehmer entscheide ich mich dann lieber für Innovation.

Den „Last Call“ haben für mich immer die Hausbanken – vorausge­setzt sie schaffen es, Innovationen umzusetzen. Es gibt Institute, die trauen sich das zu, die sind agil, die wollen Pilot sein. Die sind auch bereit, Lehrgeld zu zahlen auf dieser veränderten Reise. Und mit solchen Menschen, mit solchen Instituten kann man gut arbeiten.

BBL: Herr Heller, gibt es Sie noch in fünf bis zehn Jahren oder sind Sie dann ein Anhängsel irgendeiner Bank?
Heller: Nicht, wenn ich es vermeiden kann (lacht). Natürlich sind wir als Venturecapital-unterstütztes Unternehmen irgendwann Exit-orientiert – aber das ist Zukunftsmusik. Im Hier und Jetzt glauben wir stark an „Mensch plus Technik“, so nennen wir das auch intern und so definieren wir das in unseren Strategiepapieren.

Will heißen, der Kundennutzen muss klar im Vordergrund stehen. Der Mensch spielt die zentrale Rolle, weil wir auch im Firmenkundenseg­ment sehen, dass es schlussendlich um Menschen geht, um richtige Ansprechpartner.

Unternehmen wollen keine fünf Ansprechpartner, sie wollen einen Ansprechpartner haben, sie wollen eine Hausbank haben, einen Hausbanker. Die Frage ist dabei, ob dieser Hausbanker die Produkte und die Technik hat, um am Ende des Tages auch zu liefern. Da ist es unsere Aufgabe, die entsprechende Technologie zu bauen und den Markt so weiterzuentwickeln.

BBL: Herr Eymery, Ihre Erwartungen?
Eymery: Ich möchte gern an Herrn Heller anknüpfen: Mensch und IT. Man könnte auch sagen Digitales, das auf der einen Seite die Kunden in ihrer Customer Journey und auf der anderen Seite die Menschen in der Sparkassen-Finanzgruppe unterstützt. Nur wenn beides zusammenkommt, funktioniert es.

Ich würde mir wünschen, dass die digitale Technologie diese Grup­pen noch näher zusammenbringt und dass wir uns in einem zweiten Schritt, gerade in der Sparkassen-Finanzgruppe, auf unsere Kernkompetenzen besinnen.

Wir haben ein exzellente Kundennähe vor Ort und wir haben jede Menge Spezialkompetenzen in der Gruppe – das können und müssen wir bündeln. Technologie wird uns hier helfen, zum Wohle der Kunden sowie der Menschen, die in unserer Organisation arbeiten.

Mehr Geschäfte über Finanzplattformen

Harald Roos (Fraspa): Das Leistungsportfolio der Sparkassen dürfte auch im FK-Geschäft zunehmend über Plattformen ausgespielt werden.

BBL: Menschliche IT, Herr Rieken, das ist es doch, oder?
Rieken: Das wäre schön, ja. Ich glaube aber eher, wir können nicht wirklich vorhersagen, wie es in fünf bis zehn Jahren aussieht. Wird alles digitalisiert sein? Vielleicht. Die Sparkassen-Finanzgruppe wird in zehn Jahren auf jeden Fall immer noch da sein, aber ganz anders aussehen, auch mit dem, was sie ihren Kunden anbietet.

Sowohl in einem, in fünf als auch in zehn Jahren wird es für die Finanzinstitute darum gehen, an den Orten präsent zu sein, an denen die Firmenkunden sind. Das führt dazu, dass das Leistungsportfolio zunehmend über Plattformen ausgespielt werden muss – egal, ob die Sparkassen bis dahin selbst eine Plattform geschaffen und etabliert oder einen großen Anteil an vorhandenen Plattformen haben. Das Plattformgeschäft wird in zehn Jahren dominieren.

BBL: Das Schlusswort liegt bei Ihnen, Herr Roos, wo sehen Sie die Sparkassen-Finanzgruppe?
Roos: Fünf oder zehn Jahre sind tatsächlich ein sehr langer Zeitraum. Einiges, was wir in dieser Runde diskutiert haben, hört sich nach Revolution an. Revolution ist aber immer sehr ruckartig – da zerbricht auch schon mal Porzellan, das es zu erhalten gilt.

Die Frage ist schlussendlich, was die Kunden wollen. Und in diesem Punkt bin ich mir ich wiederum sicher, dass ein Firmenkunde einen persönlichen Ansprech­partner haben will. Er will uns persönlich sehen und unsere Angebote unkompliziert in Anspruch nehmen – zunehmend ergänzt um digitale Services und Features. Diese werden jedoch eher die Basics abbilden.

So wird in fünf bis zehn Jahren zwar vieles anders sein, aber nicht revolutio­när, sondern nur evolutionär verändert. Wir werden sehr viel Be­kanntes wiedersehen und wir werden feststellen, dass Bigtechs à la Amazon oder auch Fintechs den klassischen Banken mitunter ihre Positionen streitig machen werden, nicht zuletzt aufgrund der noch nicht vorhandenen regulatorischen Handschellen für diese neuen Player.

Dies bedeutet: Die Welt wird bunter, im klassischen Banking wird sich viel ändern – und die Zahl klassischer Finanzdienstleister dürfte zurückgehen. Aber aus Kundensicht wird die Veränderung gar nicht so stark sein, weil sie letztendlich diejenigen sind, die den Bedarf definieren. Ja, die Bankenlandschaft wird vermutlich weiter ausgedünnt, aber dafür kommen eben neue und andere Anbieter.

Wenn diese neuen Anbieter es schaffen, echten Mehrwert zu bieten, werden sie ihre Nische finden – wenn nicht, werden sie auch ganz schnell wieder verschwinden. Das war in den vergangenen mehr als 30 Jahren meiner Banker-Erfahrung so – und das wird auch die kommenden 30 Jahre so sein. Die marktwirtschaftliche Aufstellung hat immer auch etwas mit Verdrängung, Erneuerung und Evolution zu tun.

Das Gespräch moderierte Jürgen Janik, Redakteur der Betriebswirt­schaftlichen Blätter in Mannheim.

Jürgen Janik
– 21. Juli 2020