Zurück
BBL_Marketing
Produktkannibalismus muss nicht sein
Neue Produkte einzuführen, ist oft knifflig. Eine Analyse zeigt mögliche Probleme auf und wie sich Negativfolgen vermeiden lassen.

Jedes Unternehmen ist gut beraten, wenn es nach einigen Geschäftsjahren immer einmal wieder eine Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) durchführt. Dabei werden „… die aus dem unternehmensex­ternen Bereich stammenden Chancen und Risiken den unternehmensin­ternen Stärken und Schwächen einander gegenübergestellt“ (Bruhn, M., Homburg, Chr., 2004, S. 795).

Ein besonderes Augenmerk sollte in diesem Zusammenhang auf die erreichte Komplexität des Produktprogramms gelegt werden, wie sie Folge der in der Vergangenheit vorgenommenen Produktdiversifizierung und Produktdifferenzierung ist. Denn einer hohen Komplexität wohnen nicht nur konstruktive, sondern auch destruktive Eigenschaften für den Geschäftserfolg inne.

Wird dies beachtet, dann ist vom Strukturgehalt der SWOT-Analyse her der sogenannte Produktkannibalismus ein wichtiges Untersuchungsfeld. Denn sehr oft ist er ein blinder Fleck, wenn Schwächen betrachtet werden.

Produktkannibalismus mag für manchen Leser ein konturloser Begriff sein. Tatsächlich ist er aber eine durchaus in der Praxis verwendete Kategorie des Marketings – also eine strukturierende Sammlung von Phänomenen, die dem rationalen Vorgehen beim strategischen Produktmanagement dient (Diller, H., 2001, S.1409f.).

Unverwechselbarkeit von Produkten

Diese Phänomene hängen mit den Eigenschaften der Produkte zusam­men. Unterstellt wird nämlich, dass jedes Produkt – also alle materiellen und nicht-materiellen Produkte wie Finanzdienstleistungen – einen mehr­dimensionalen Eigenschaftsraum füllt, der es unverwechselbar mit allen anderen Produkten macht.

Diese Eigenschaften können konkreten oder abstrakten Charakter wie Einlagensicherheit für Geldanlagen haben. Das Konzept des Eigen­schafts­raums geht davon aus, dass „… der Nachfrager ... Eigenschaften von Produkten (bewertet), also die Mengen von objektiven, in Gütern enthaltenen Eigenschaften“ (Herrmann, A., Huber, F., 2001, S. 356ff.).

Hier finden Sie weitere Beiträge aus den Betriebswirtschaftlichen Blättern (BBL)

⇒ Infotipp: Setzen Sie auf diesen Link ein Bookmark – und Sie haben jederzeit einen Überblick über die Betriebswirtschaftlichen Blätter.

Dies geschieht gemäß der Präferenzen des Nachfragers. „Damit bilden Attribute die Basis dafür, dass Erzeugnisse in bestimmten Beziehungen zueinanderstehen“ (Bruhn, M., Homburg, Chr., 2004, S. 676f.).

In systemtheoretischer Sicht hat der Eigenschaftsraum der Produkte zwei Pole, die antagonistisch zueinanderstehen. Das sind:

  • Komplemen­tarität
  • Alternation.

Diese Polarität muss vor allem bei der horizonta­len Diversifikation des Produkt- bzw. Produktionsprogramms beachten werden – also bei der „ …Erweiterung des bisherigen Produktionspro­gramms um Produkte derselben Produktionsstufe“ (Niederdrenk, R., 2001, S. 329). Dies muss auch dann beachtet werden, wenn sich die Make-or-Buy-Entscheidung stellt.

Komplemen­tarität
Die Komplementarität bezieht sich darauf, wie die Eigenschaften eines bestimmten Produkts geeignet sind, Eigenschaften anderer Produkte zu ergänzen, zu vervollständigen oder zu erweitern (Decker, R., Wagner, R.-P., 2001, S. 805ff.). Insofern stellen die angesprochenen Eigen­schaften etwa darauf ab, strukturelle Lücken anderer Produkte zu füllen oder funktionelle Defizite anderer Produkte zu kompensieren, da­mit deren Fähigkeiten zur Problemlösung für die Nachfrager gesteigert werden (Herrmann, A., 2004, S. 685ff.).

Alternation
Alternation stellt dagegen darauf ab, wie die Eigenschaften des Produkts geeignet sind, andere Produkte zu ersetzen, zu verdrängen oder im Absatz zu vermindern. „Entscheidend ist, dass der Nachfrager subjektiv davon überzeugt ist, dass der Anbieter bei seinem Angebot über einen Leistungsvorteil (gegenüber Konkurrenzangeboten) verfügt“ (Bruhn, M., Homburg, Chr., 2004, S. 901f.).

Das gilt für Produkte der Konkurrenz genauso wie für die eigenen Pro­dukte eines Unternehmens. Es geht dabei somit um die von der dyna­mischen Nachfrage getriebenen Wechselwirkungen zwischen den Produkten in der Dimension der Alternation. Die Alternation tritt in zwei Formen auf:

  • Substitution: „Ein Substitutionseffekt liegt vor, sofern die Kunden von einer Produktvariante zu einer anderen wechseln, das heißt es besteht Wettbewerb zwischen den Erzeugnissen eines Anbieters“ (Herrmann, A., Huber, F., 2001, S. 1394f.). Dies ist der Fall für in ihren Eigenschaften gleichartige Produkte.

    Solche sind oft Ergebnis einer Produktdifferen­zie­rung des Unternehmens. Widerspiegeln kann sich das in den negativen Korrelationen eines Produktportfolios. Die Substitution wird im Wesentlichen beeinflusst durch die systematische Zusam­men­setzung des Produkt- bzw. Produktionsprogramms (Bruhn, M, Homburg, Chr., 2004, S. 689).

    Sie ist umso geringer, wie vor allem funktionale Überschneidungen bzw. Parallelen der Produkte, eine inkonsistente Preis- bzw. Zins­struktur und Lücken im Problemlösungsangebot vermieden wer­den.
     
  • Transition: Sie ist gegeben für Produkte mit verschiedenartigen Eigenschaften. Dabei geht etwa die Nachfrage nach einem Aktivprodukt zurück in Abhängigkeit von der Zunahme der Nachfrage nach einem Passivprodukt.

    Ursache kann etwa die ökonomische Veränderung zum Besseren der Grundlage des Nachfrageverhaltens der Kunden sein, so wenn Fremd- durch Eigenkapital ersetzt wird (vertikale Transition).

    Eine andere Möglichkeit der Transition ist, wenn das Vermögen von Spareinlagen in Fondsanteile oder Wertpapiere (horizontale Transition) verschoben wird.

Im Falle einer Absatzminderung eines oder mehrerer eigener Produkte durch ein oder mehrere eigene Produkte spricht man im operativen Marketing generell von Produktkannibalismus oder dem „negativen Spillover-Effekt“ (Diller, H., 2001, S. 95). Somit stellt das Auftreten des Produktkannibalismus im Produktangebot die ungewollte Folgewirkung einer „naturwüchsigen“ Produktpolitik dar.

Produktkannibalismus kann als bedeutende Geschäftsschwäche gelten, welche der strategischen Situation des Unternehmens am Markt eine negative Dynamik verleiht.

Diese kommt vor allem dann zum Tragen, wenn ein Unternehmen Sales-Promotion-Aktionen für die einzelnen Produkte ungeachtet ihres wech­sel­seitigen Bezugs betreibt anstatt „…dem Käufer bei der Lösung eines konkreten Problems zu helfen und seine Leistung nur dann zu verkau­fen, wenn diese auch tatsächlich die beste Problemlösung darstellt“ (Bruhn, M., Homburg, Chr., 2004, S. 307).

Überhaupt erzielen Verkaufskampagnen bestenfalls ein labiles Quantum an Kundenzufriedenheit, denn diese hält nur so lange vor, bis der Kunde eine bessere Lösung für sein Problem entdeckt hat und dann seinen Kauf bereut (Henning-Thurau, Th., Hansen, U., 2001, S.878ff.).

Analysebeispiel verdeutlicht Problem

Wenn man die Effekte des Produktkannibalismus untersuchen will, dann „… sind in Bezug auf die Messung des Ausmaßes der Effekte eine Reihe von Daten- und Schätzproblemen zu beobachten, die u.a. daher rühren, dass auch bei der Datenermittlung Ausstrahlungseffekte von nicht in die Erhebung einbezogenen Variablen auftreten können“ (Bruhn, M., Homburg, Chr., 2004, S. 66).

Ein weiteres in Betracht zu ziehendes Problem ist die Beständigkeit des Auftretens des Produktkannibalismus. So reicht es nicht hin, dafür nur Daten zu einem Zeitpunkt oder einem kurzen Zeitraum über alle Kunden einer Zielgruppe hinweg zu erheben.

Stattdessen müssen dafür Zeitreihendaten herangezogen werden, um feststellen zu können, ob Produktkannibalismus nur vorübergehend oder dauerhaft vorliegt und welchen Trend er zeigt. Deshalb werden in diesem Kontext offizielle statistische Daten für den Fall des vertikalen Produktkannibalismus herangezogen.

Die Daten beziehen sich auf die Folgewirkung der Nachfrage nach dem Produkt „Sichtein­lagen“ und der Produktgruppe „kurzfristige Buchkredite“ durch die Sam­mel­zielgruppe aus „wirtschaftlich unselbständige inländische Privat­kun­den“ und „sonstige inländische Privatkunden“ [1].

Die dazugehörigen Zeitreihen zeigt Abbildung 1. Ersichtlich wird daraus, dass über die ganze Zeit das Volumen des Bestands der Sichteinlagen fast ununter­brochen einmal stärker und einmal schwächer steigt.

Das Volumen des Bestands an kurzfristigen Buchkrediten sinkt dagegen in einer sehr vola­tileren Entwicklung: Sie zeigt nicht nur ein ständiges Auf und Ab, son­dern auch einige längere Seitwärtsbewegungen.

Das ist kein Wunder, denn der kurzfristige Kredit dient im Bereich private Finanzen vor allem der Liquiditätssteuerung und dem Konsumbedarf. Aus diesem Grund ist die entsprechende Nachfrage auch stark von gesellschaftlichen Ereignissen wie Wirtschaftskrisen, politischen Krisen und seit 2020 der Pandemie beeinflusst.

Hinzu kommt noch der beträchtliche Anteil von Kleinverdienern, Klein­rent­nern, prekär Beschäftigten, Kurzarbeitern, Arbeitslosen und Hartz- IV-Empfänger an der Sammelzielgruppe, die aufgrund ihrer engen Finanz­lage sensibel auf diese gesellschaftlichen Ereignisse reagieren.   Insgesamt ist festzustellen, dass die Bestände des Produkts „Sichtein­lagen“ und der Produktgruppe „kurzfristige Buchkredite“ eine starke negative lineare Korrelation (R = -0,908) zeigen.

Die Korrelation weist auf einen statistischen Zusammenhang zwischen den Entwicklungen der Produkte hin. Wie aber dieser Zusammenhang funktional gestaltet ist, soll mit einer State Space Analyse ergründet werden.

State Space Analyse

Der betrachtete Fall wird anhand von zwei Zeitreihen auf monatlicher Basis für die Bestandsentwicklung zu den obigen Produkten dargestellt. Sie werden einer statistischen Analyse mit Hilfe eines State Space Model mit Kalman-Filter unterzogen. In diesem Fall wird dafür das Hybridmodell aus Abbildung 2 verwendet.
Als unabhängige Variable ist die Zeitreihe „Sichteinlagen“ und als abhän­gige Variable die Zeitreihe „kurzfristige Buchkredite“ gewählt worden, weil die kausale Annahme naheliegt, dass die Entwicklung der Sichtein­lagen die Entwicklung der aufgenommenen kurzfristigen Kredite be­stimmt.

Zur Vorbereitung der statistischen Analyse werden aus den Originalda­ten zuerst die Quadratwurzel gezogen und diese Werte dann in den Lo­garithmus naturalis transformiert, um die Nicht-Linearität in den Zeit­rei­hen zu dämpfen.

Aus den Werten der abhängigen Variable wird im Zuge der Dekompo­sition des State Space Model eine autoregressive Komponente (Lag 2) – auch AR (2) genannt – gewonnen. Damit wird der Trend der abhängigen Variable geglättet.

Das Ergebnis der Dekomposition des ganzen Hybridmodels zeigt Abbildung 3. Deutlich wird, dass die Komponente Level einen deutlich ausgeprägten stochastischen Charakter hat.

Hinzuweisen ist ferner auf die Komponente AR (2), die von einem sich abschwächenden kubischen Trend geformt ist, das heißt die Entwicklung der abhängigen Variable wird schwankungsärmer.

Weiterhin ist festzustellen, dass die Regression – in Entsprechung zur negativen Korrelation – negative Koeffizientenwerte annimmt (zum letz­ten Zeitpunkt den Wert -0,4429 [t-value = -5,32386; Fehlerwahr­schein­lichkeit >0,00000]).

Dies bedeutet, dass die Änderung von +1 Werteinheit der unabhängigen Variable eine Änderung von -0,4429 Werteinheit der abhängigen Varia­ble bewirkt. Dies zeugt von einer starken Einwirkung der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable!

Die Güte des hybriden State Space Model muss sich auch in der Prognose beweisen. Diesbezüglich muss der Tatsache der hohen Volatilität der Entwicklung der Nachfrage nach kurzfristigen Krediten Rechnung getragen werden. Deshalb wird der Prognosehorizont auf sechs Monate beschränkt.

Das Ergebnis dieser Prognose enthält Abbildung 4. Ihr ist zu entnehmen, dass sich die Prognosewerte in einem Fehlerkorridor von +/-4 Prozent bewegen. Ein so relativ breiter Fehlerkorridor ist Ausfluss des komplexen Analysemodells und der hohen Volatilität der abhängigen Variable. Beides führt zu deutlichen Abweichungen der Prognose- von den Ist-Werten. Somit ist das angewendete Hybridmodell nur von mittlerer Güte.

Nichtsdestoweniger folgt aber die Prognose der Richtung des Trends. Insgesamt betrachtet konnte also ein stabiler Einfluss der Entwicklung der Sichteinlagen auf die Entwicklung der kurzfristigen Kredite nachgewiesen werden, der im Sinne des Produktkannibalismus zu interpretieren ist.

Fazit

Der dargestellte Fall einer Transition zwischen Aktiv- und Passiv­pro­dukten bei der Sammelzielgruppe aus „wirtschaftlich unselbstständigen inländischen Privatkunden“ und „sonstigen Privatkunden“ ist insofern ein Problem des Finanzdienstleistungsmarketings als dem Schwund an Zinseinnahmen ein Wachsen der Zinsausgaben gegenübersteht.

Dieses Problem kann als Dystopie des Bankgeschäfts angesehen wer­den, das heißt eine der Natur des Bankgeschäftes innewohnende Fehlla­gerung des Produktprogramms, die in der grundsätzlichen Konkurrenz zwischen Aktiv- und Passivprodukten begründet ist.

Letzteres ist allerdings ein typischer Charakterzug von Universalbanken und deshalb ist der Produktkannibalismus kein vorübergehendes Problem. Nichtsdestotrotz gibt es aber auch Ausnahmen davon, wenn etwa ein Kredit dem Erwerb von Wertpapieren dient. Denn in diesem Fall ergeben sich nicht nur Zins-, sondern auch Gebühren- sowie Provisions­einnahmen aus dem Wertpapiergeschäft.

Für das Problem des Produktkannibalismus gibt es vermutlich keine allgemeingültige Lösung, denn er scheint ein in sich verschränktes Problem zu sein, bei dem jedes Teil nur die ergänzende Seite des anderen ist.

Das macht das Problem zwar nicht komplex jedoch höchst diffizil, wenn es um mögliche Lösungen geht. So ist es etwa im Urteil der Praxis auch vollkommen falsch, die Lösung darin zu suchen, dass Produktprogramm mit dem Ziel zu reduzieren, nur wenige Produkte für alle Kunden anzubieten.

Denn die Erfahrung lehrt, dass die verschiedenen Zielgruppen eine große anspruchsbezogene Vielfalt besitzen, der mit einschlägigen Produkten entsprochen werden muss.

Gleichwohl gibt es eine tendenzielle Lösung, die in der integrierten Preis- und Produktpolitik enthalten ist. „Im Mittelpunkt einer integrierten Preis- und Produktpolitik steht die Definition einer optimalen Preis-/Leistungs­relation, bei welcher der vom Kunden wahrgenommene Produktnutzen, seine Zahlungsbereitschaft und der geforderte Preis so gewählt werden, dass ein optimaler Gewinn realisiert werden kann.

Dies kann durch eine intelligente Betrachtung der Preis- und Produktprä­fe­renzen der Kunden erreicht werden, die die Grundlage für Produktge­staltung, strategische Positionierung der Produkte und die Definition adä­quater Preise bildet“ (Wiedmann, K.P., Buckler, F., Ludwig, D., 2003, S. 424).

Beim angesprochenen kundennutzenorientierten Ansatz werden dem­ent­sprechend der vom Kunden wahrgenommene Produktnutzen und die geäußerte Preisbereitschaft bei der Produktgestaltung und der Preisfin­dung zugrunde gelegt.

Folglich muss schon bei der Entwicklung eines Lösungsangebots vom Kunden her gedacht werden. Seine Anforderungen müssen aber empi­risch ermittelt werden – unter anderem auch durch eine systematische und kontinuierliche Auswertung von Kundenreklamationen und -be­schwer­den (Hansen, U., Hennig-Thurau, Th., 2001, S. 145ff.) und durch regelmäßige Kundenverlust-Analysen (Krafft, M., 2001, S. 875f.).

Denn der Geschäftserfolg hängt weitgehend davon ab, wie gut man seine aktuellen wie potenziellen Kunden kennt! So läuft dieses Vorgehen letztendlich auf eine auf die Bedürfnisse der Kunden abstellende Restrukturierung des Produktprogramms und seiner konkurrenzfähigen Bepreisung hinaus.

Dieses Vorgehen ist deshalb in gewisser Weise einem auf Dauer ange­legten Feldexperiment des Marketings ähnlich, bei dem das Unter­nehmen eine aufsteigende Entwicklung der Marketingfähigkeiten durchläuft. Innovation wird dann zur Konstante des Vertriebs.

Hinweis: Die Berechnungen für das lineare State Space Model mit Kalman-Filter wurden mit dem Programmpaket OxMetrics 5.10 durchgeführt.

Autor
Rolf Kunstek war bis zu seiner Pensionierung Projektleiter Organisation bei der Kreissparkasse Göppingen.

Literatur

  1. Betge, P., Kredite, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  2. Bruhn, M., Homburg, Chr., SWOT-Analyse, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  3. Bruhn, M., Homburg, Chr., Ausstrahlungseffekt (Spill-Over-Effekt), in: Bruhn, M., Homburg, Chr.Gabler (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  4. Bruhn, M., Homburg, Chr., Produkteigenschaften, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  5. Bruhn, M., Homburg, Chr., Hard-Selling, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  6. Bruhn, M., Homburg, Chr., Wettbewerbsvorteil, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  7. Bruhn, M., Homburg, Chr., Produktprogramm, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  8. Decker, R., Wagner, R.-P., Konkurrenzforschung (Competitive Intelligence), in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  9. Diller, H., Ausstrahlungseffekt (spill-over-Effekt), in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  10. Diller, H., Produktmanagement, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  11. Hansen, U., Hennig-Thurau, Th., Beschwerdemanagement, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  12. Henning-Thurau, Th., Hansen, U., Kundenzufriedenheit, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  13. Herrmann, A., Produktpolitik, in: Bruhn, M., Homburg, Chr. (Hr.), Gabler Lexikon Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004
  14. Herrmann, A., Huber, F., Produktdifferenzierung, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 2, 2. Aufl., München, 2001
  15. Herrmann, A., Huber, F., Eigenschaftsraum, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon,    Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  16. Krafft, M., Kundenverlust-Analyse, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon,    Bd. 1,         2. Aufl., München, 2001
  17. Niederdrenk, R., Diversifikation, in: Diller, H. (Hr.), Vahlens Großes Marketinglexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München, 2001
  18. Wiedmann, K.P., Buckler, F., Ludwig, D., Integrierte Preis- und Produktpolitik für Finanzdienstleistungen, in: Wiedmann, K.P., Klee, A., Buxel, H., Buckler, F. (Hr.), Ertragsorientiertes Zielkundenmanagement für Finanzdienstleistungen, Wiesbaden, 2003

Hier finden Sie weitere Beiträge aus den Betriebswirtschaftlichen Blättern (BBL)

⇒ Infotipp: Setzen Sie auf diesen Link ein Bookmark – und Sie haben jederzeit einen Überblick über die Betriebswirtschaftlichen Blätter.

Rolf Kunstek (Foto oben: shutterstock)
– 15. Juli 2021