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| Firmenkundenforum (2)

Betriebswirtschaftlicher Sparringspartner

Das Generieren von Zusatzerträgen und ein intelligentes Pricing sind zwei Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft. Im zweiten Teil des Beitrags über das Firmenkundenforum der Managementakademie stehen praxisnahe Maßnahmen für Sparkassen im Vordergrund.

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Zusatzerträge durch kreative und individuelle Finanzierungslösungen

Für eine Volkswirtschaft ist es wichtig, Unternehmen mit hohem Innovations- und Wachstumspotenzial zu fördern. Daher sieht die Kreissparkasse Biberach ihre gesellschaftliche Verantwortung auch darin, als Finanzierungspartner mittelständischer Unternehmen, für deren Innovationen und Wachstum entsprechende Finanzierungs­lö­sungen zu entwickeln.

Für viele Unternehmen ist der Finanzierungsbereich ein nicht zu unter­schätzenden Engpassfaktor: Je kleiner ein mittelständischer Betrieb ist, desto weniger Quellen der Kapitalbeschaffung stehen zur Verfügung. Ein Großteil des Mittelstands baut ausschließlich auf die Kreditfinanzierung durch Kreditinstitute. Bei vielen Unternehmen ist die Eigenkapital­schwä­che daher ein Wachstumshemmnis.

Aus diesem Grund hat man in Biberach schon 1998 eine eigene Beteiligungsgesellschaft gegründet. Bei der Namensgebung hat man sich bewusst für eine positive Darstellung entschieden und die Gesell­schaft nicht „Wagniskapital“, sondern zukunftsgerichtet „Chancenkapital BC“ genannt. „Damit haben wir nicht die Gefahr, sondern die Lösung in den Vordergrund gerückt“, erläutert Kurt Hardt, Vorstand der Kreissparkasse Biberach.

Diese 100-prozentige Tochtergesellschaft der Sparkasse beteiligt sich in Form von typischen stillen Gesellschaften oder Genussscheinen. Außer­dem sind direkte Beteiligungen als GmbH-, AG- oder KG-Minderheits-Gesellschafter möglich. Das Angebot richtet sich an Unternehmen aus dem oder mit Bezug zum Landkreis Biberach, aus allen erdenklichen Branchen sowie Unternehmensphasen (Ausnahme: Sanierungen). Die Höhe der Beteiligung reicht von 10.000 bis zu einer Million Euro.

Um eine entsprechende Breitenwirkung zu erzielen, hat das Institut in der Zwischenzeit ein umfangreiches Netzwerk aufgebaut. Es gibt mittlerweile Kooperationen mit der Hohenzollerischen Landesbank, der Kreissparkasse Tuttlingen und der Sparkasse Rhein-Nahe. Darüber hinaus wird intensiv etwa mit der L-Bank, der KfW sowie befreundeten Sparkassen zusammengearbeitet. Co-Venturing gibt es auch mit der mittelständischen Beteiligungsgesellschaft MBG und anderen Sparkas­senbeteiligungsgesellschaften.

 
Durch ein gezieltes Nachfolgemanagement lassen sich laut Kurt Hardt im Firmenkundengeschäft attraktive Zusatzerträge erwirtschaften. © Fotos: Managementakademie
Daneben wird eng mit regionalen Netzwerk­partnern wie IHK, Hand­werks­­kammer, Gewerbevereinen sowie mit Unternehmens- und Steuer­beratern zusammengearbeitet. Mittlerweile hält die Chancenkapital BC 139 Beteiligungen an 109 Unternehmen im Nennwert von rund 41 Millio­nen Euro und zählt damit zu den größten Sparkassen-Beteiligungs­gesellschaften Deutschlands. „Die Kreissparkasse Biberach versteht sich generell als Sparringspartner und Ratgeber in betriebswirtschaftlichen und planerischen Belangen des Unternehmens“, skizziert Hardt die strategische Stoßrichtung im Firmen­kundengeschäft. So hat ihr Kompetenzcenter „Corporate Finance“ smar­te, kreative und individuelle Lösungen im Rahmen der Unterneh­mens­nachfolge entwickelt.

Wie die Praxis zeigt, sind Nachfolgefragen eine sehr individuelle und komplexe Angelegenheit (z. B. Ermittlung Firmenwert). „Der Unter­neh­mer gibt ja sein Lebenswerk in neue Hände“, betont Hardt und ergänzt: „Mit der Nachfolgeberatung erreicht die Sparkasse den Gipfel des Finanzkonzepts als Sparringspartner für strategische Schritte.“ Dabei unterscheidet man in seinem Institut zwischen „kleinem“ und „großem“ M&A-Geschäft.

Dabei kommt auch der Chancenkapital BC eine wichtige Rolle zu. Sie ist an die S-Unternehmensplattform angeschlossen und betreut diese. Als zentraler Themenspezialist fungiert sie als Vermittler für interessierte Käufer und Verkäufer (entweder aus dem Kundenkreis Sparkasse, Beteiligungsgesellschaft oder deren Netzwerk).

An Hand von Praxisfällen zeigte Hardt, wie durch ein gezielt betriebenes Nachfolgemanagement attraktive Zusatzerträge möglich sind. So erga­ben sich etwa beim Verkauf eines Elektroheizungsherstellers neben der (risikolosen) Vermittlungsprovision folgende Crossselling-Möglichkeiten:
  • Vermögensverwaltung für Alteigentümer
  • Kaufpreisfinanzierung für Nachfolger
  • Der Nachfolger hat die Bankverbindung zur Sparkasse verlegt
    (u. a. Abschluss privater Wohnbaufinanzierung).
Darüber hinaus wurde das Unternehmen neu ausgerichtet, gleichzeitig seine Bonität verbessert sowie Arbeitsplätze gesichert und ausgebaut. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch das Feedback des Käufers, der meinte: „Ich hätte diese Kompetenz von einer Sparkasse nicht erwartet.“ Daraus folgt, dass man sich als Sparkasse auch in diesem Geschäftsfeld ein Image als kompetenter und verlässlicher Partner aufbauen kann.

Der Kreissparkasse Biberach ist dies gelungen, weil man sich in Ver­bindung mit ihren Netzwerksparkassen in diesem Bereich in den letzten 15 Jahren einen guten Ruf erarbeitet hat. So ist man heute auch bei Akquisitionsfinanzierungen in einem Rahmen von rund 20 bis 100 Millionen Euro ein bevorzugter Finanzierungspartner externer Unter­nehmensberater oder direkt der Investoren. Inzwischen konnten fast drei Milliarden Euro in diesem Bereich strukturiert und überwiegend in der S-Finanzgruppe platziert werden.

Das bringt auch für Sparkassen vor Ort, die diese Leistungen nicht selbst erbringen können, spürbare Vorteile: Sie können in einer prominenten Rolle vor ihrem Kunden glänzen und verlieren diese nicht an eine Geschäfts­bank. Auf diese Weise wird die Reputation beim Kunden erhöht und er verbleibt in der Sparkasse. Und so Hardt: „Gerade im derzeitigen Niedrigzinsumfeld bietet eine professionelle Nachfolgebe­ratung attraktive Zusatzerträge“

Digitalisierung und Pricing vom Kunden her gedacht

 
Dr. Johann Thieme glaubt, dass Sparkassen beim Pricing von der Automobilindustrie lernen können.
Drei von vier Digitalisierungsinitiativen auf der Ertragsseite verfehlen bei Banken ihr Ziel. Das liegt daran, dass Digitalisierung häufig technisch getrieben ist und die Kundenbedürfnisse nicht ausreichend berücksich­tigt. „Erfolgreiche Digitalisierung im Vertrieb sollte im Kopf des Kunden beginnen. Dabei spielt die Verhaltensökonomie auch im Firmenkunden­geschäft eine zentrale Rolle“, stellte Dr. Johann Thieme, Direktor der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners, zu Beginn seiner Ausführungen fest.

Die Erlöse der deutschen Sparkassen unterscheiden sich stark voneinander. Die besten Häuser haben Provisionserlöse im Verhältnis zur durchschnittlichen Bilanzsumme von über 100 Basispunkten, die schwächsten liegen um die 40 Punkte. Beim Zinsergebnis zeigt sich ein ähnlich differenziertes Bild. Was machen die ertragsstärksten Sparkas­sen anders? Das auf Preis- und Produktoptimierung spezialisierte Beratungsunternehmen hat sechs Erfolgsfaktoren identifiziert:

1. Kommunikation in System
Seit Daniel Kahnemans „Thinking, Fast and Slow“ wissen wir, dass unser Gehirn über zwei Systeme verfügt. Das sogenannte System 1 (schnelles, intuitives Denken) springt bei Bauchentscheidungen an, über die wir nicht bewusst nachdenken. System 2 (langsames, rationales, gesteuertes Denken) wird aktiviert, wenn wir mit Zahlen, Listen oder Ähnlichem arbeiten. Sparkassen machen häufig den Fehler, im Vertrieb zu sehr in System 2 zu kommunizieren. „Kaufentscheidungen werden größtenteils aus dem Bauch heraus gefällt. Daher sollte die Kommunikation intuitiv verständlich sein“, rät Thieme.

2. Differenzierung
Sparkassen sind in ihrer Region in der Regel Marktführer. Daher muss das Angebot in allen Produktbereichen hinreichend differenziert sein, um unterschiedlichen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und Zah­lungs­bereitschaften abzuschöpfen. Ein einziges Modell für Geschäfts­giro­konten oder Depots reicht nicht aus.

3. Value Pricing
Viele Sparkassen bepreisen nach dem Schema „Kosten plus Marge“. Es ist reiner Zufall, wenn dieser Preis und die Zahlungsbereitschaft des Kun­den zusammenfallen. Andere Branchen sind hier deutlich weiter: „Eine Metallic-Lackierung kostet in der Produktion deutlich unter 100 Euro, wird aber häufig mit einem Aufschlag von über 1.000 Euro bepreist“, bringt Thieme ein Beispiel aus der Automobilbranche und ergänzt: „Davon können Sparkassen lernen.“

4. Mehr Preisbewusstsein
Angenommen wir vergeben bei Firmenkrediten im Durchschnitt Son­derkonditionen von 50 Basispunkten. Wie viele Kredite müssen wir zusätzlich verkaufen, um den entgangenen Deckungsbeitrag zu kompensieren? Bei einer Nettomarge von 150 Basispunkten wäre die Antwort: Wir müssen 50 Prozent mehr durchschnittliche Kredite ver­kaufen. Ob das durch die Sonderkonditionen erreicht wird, muss sich jede Sparkasse selbst überlegen.

5. Leistung/Gegenleistung
Die meisten Sparkassen haben in den letzten Jahren Preise erhöht und planen dies auch für die Zukunft. Für eine hohe Kunden- und Vertriebs­akzeptanz ist es wichtig, „platte“ Preiserhöhungen möglichst zu vermei­den. Daher sollten immer weniger ertragsrelevante Preise gesenkt und Leistungen ausgeweitet werden.

6. Einsatz digitaler Beratungs-Tools
Alle bisher genannten Erfolgsfaktoren lassen sich mit digitalen Bera­tungs-Tools deutlich leichter umsetzen. Diese vereinfachen den Ent­schei­dungsprozess auch bei differenzierten Produktlandschaften, vereinheitlichen die Beratungsqualität und können verschiedene Effekte der Verhaltensökonomie konsequent umsetzen. Dazu gehören etwa: die Tendenz zur Mitte, die Kraft der Anordnung oder der Puzzle-Effekt. Auch bei Geschäfts- und Firmenkunden wirken diese Effekte, denn die Ent­scheider sind Menschen wie im Privatkundenbereich.

Zusammenfassend meinte Thieme, dass Sparkassen bei Produktdesign und Pricing häufig noch technisch und kostenorientiert agieren. Ein stär­keres Hineinversetzen in den Kunden hilft dabei, Erträge nachhaltig auszubauen und die Akzeptanz bei Kunden und Beratern zu erhöhen.

Souverän führen in schwierigen Zeiten

 
Andere Arbeitsweisen im Internetzeitalter als in der Vergangenheit fordern Führungskräfte besonders, prophezeit Michael Schwalbach.
Die geänderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die Digitalisierung verschärfen den Veränderungs- und Anpassungsdruck in den Sparkassen. Oder wie Dr. Michael Schwalbach, Experte für neue Führung und Coach, formulierte: „Die Sparkassen sind aus dem Paradies vertrieben worden.“ Daher sind auch die Arbeitsweisen im Internetzeitalter gänzlich anders als in der Vergangenheit. In dieser Transformation sind die Führungskräfte besonderes gefordert. Es liegt an ihnen, eine positive Innovations- und Veränderungskultur zu entwickeln.

Führungsstärke ist für Schwalbach vor allem Beziehungsstärke. Es kommt darauf an, Souveränität in der Beziehung zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist die eigene Souveränität. Besonders heute, da sich viele von Geschwindigkeit und Ausmaß der Veränderungen übe­rfordert, ja überwältigt fühlen. Die Frage lautet „Wie bleiben wir im Fahrersitz oder kommen wieder dorthin zurück?“

Souveränität umfasst unser Fühlen, Denken und Handeln. In diesem Zusammenhang ist Achtsamkeit besonders wichtig: Nur wenn wir unser Fühlen, Denken und Handeln bewusst beobachten, können wir diese steuern bzw. fördern. Für die Reflexion und Förderung der eigenen Souveränität präsentiert Schwalbach den Souveränitätskompass (s. Abb. 1).

Der Souveränitätskompass umfasst zwölf persönliche Kompetenzen. Acht Kompetenzen haben mit Selbstführung zu tun, vier Kompetenzen sind auf die Beziehung gerichtet. Oftmals sind diese Kompetenzen eng miteinander verbunden. Zum Beispiel hängt die Willenskraft, die benötigt wird, um Entscheidungen zu treffen, von der Ernährung (einem Aspekt der „körperlichen Regeneration“) ab.

Souverän Führende haben einen höheren Wirkungsgrad in der Gestaltung von High Performance-Teams. Erstklassige Teamleistung zu befördern ist, eine zentrale Führungsaufgabe. „Nur wenn Teams sehr gut zusammenarbeiten, wird man diese schwierigen Zeiten erfolgreich mei­stern“, ist Schalbach überzeugt. Durch neue Formen der Zusammen­arbeit wird die Wertschöpfung mehr denn je selbstverantwortlichen und selbstorganisierten Gruppen überantwortet.

 
© BBL
Führungsstärke ist somit mehr denn je Beziehungsstärke. Gute, zukunftsfähige Führung schafft eine Lernkultur, in der High Performance-Teams gedeihen. Wie zahlreiche Forschungsergebnisse und Praxiser­fah­rungen zeigen, sind drei zentrale Aspekte wesentlich, um erstklassige Teamleistung zu erlangen:
  • Der Aufbau von psychologischer Sicherheit (Signale der Verbundenheit schaffen Identität und Zugehörigkeit)
  • Das Teilen von Verletzlichkeit (Die Bereitschaft, gegenseitige Risiken einzugehen, schafft vertrauensvolle Kooperation)
  • Das klare Herausarbeiten von Team-Purpose (Gemeinsame Ziele und Werte).
Souveränität für gute Führung in diesen schwierigen Zeiten ist erlernbar. „Es ist anstrengend“, gibt Schwalbach zu und ergänzt: „Es lohnt sich“. Sowohl für die eigene Stärkung als auch für erstklassige, agile und ergebnisorientierte Teamleistung.

Fazit

Das Forum Firmenkunden der Managementakademie hat einmal mehr erfolgreich Praktiker zusammengeführt. Deutlich geworden ist, dass das VdZ Firmenkunden viele gute Ansätze hat, aber (noch) eine „Baustel­len­logistik“ benötigt, um sie im Tagesgeschäft erfolgreich umzu­setzen. Mitunter hilft es auch schon, bisherige Erfolgsfaktoren neu und vor allem geschickt und effizient zu verknüpfen, um Erträge nachhaltig zu steigern. Wenig überraschend ist die Botschaft aus Bonn, dass bei aller Digitalisierung der Mensch nicht auf der Strecke bleiben darf. Das gilt für Kunden wie Mitarbeiter gleichermaßen.

Autor
Prof. Dr. Anton Schmoll ist Dozent an der FH für Bank- und Finanzwirtschaft, Bankentrainer und Fachbuchautor in Wien.

Der erste Teil des Berichts über das Forum Firmenkunden der Managementakademie ist an dieser Stelle am 14. Oktober erschienen. Sie finden ihn hier.