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Firmenkundengeschäft
Gezieltes Post-Corona-Management
Die Corona-Krise hat die Kommunikation verändert: Im Firmenkundengeschäft konnten viele Sparkasse den Dialog mit ihren Kunden verstärken und viel Hilfe vor Ort leisten. Das hat die Vertrauensbasis gestärkt. Klar ist aber: Die Digitalisierung muss sich auch in diesem Geschäftsfeld deutlich beschleunigen.

Die Corona-Pandemie hat bereits heute deutliche Spuren in Wirtschaft und Gesellschaft hinterlassen. Viele Wirtschaftsforscher erwarten, dass alle Maßnahmen zum stärksten Rückgang des BIP seit der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 führen werden. Die bisherigen Prognosen gehen davon aus, dass die Wirtschaftsleistung 2020 zwischen fünf bis acht Prozent schrumpfen dürfte.

Handlungsfelder des Post-Corona-Managements

Für die erfolgreiche Bewältigung der daraus resultierenden Probleme sowie die Zeit danach benötigen Unternehmen wie Sparkassen neue Strategien. Deshalb muss man schon heute alles unternehmen, um morgen wieder durchstarten zu können.

Im Rahmen eines gezielten „Post-Corona-Managements“ ist auch das Firmenkundengeschäft an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Erforderlich sind neue Geschäftsmodelle, die sich vor allem am Spannungsfeld „Ertrags- und Risikoziele“ orientieren und Antworten auf folgende Fragen liefern:

  • Wie soll die strategische Neupositionierung des Firmenkunden­ge­schäfts aussehen?
  • Durch welche Maßnahmen können Erträge in diesem Geschäfts­feld nachhaltig gesichert werden?

Somit verfolgt das Post-Corona-Management zwei Stoßrichtungen: die Adaptierung des Vertriebs- und Kreditrisikomanagements. Die damit verbundenen Handlungsfelder zeigt Abbildung 1.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu erkennen, dass diese Bereiche nicht isoliert nebeneinanderstehen. Erst deren logische Vernetzung, die ganzheitliche Betrachtungsweise führt zum Erfolg.

Post-Corona-Marktstrategien

Relationship Banking verstärken
In so einer angespannten Wirtschaftslage brauchen die Unternehmer ein Kreditinstitut, auf das sie sich verlassen können. So wie sich Ärzte um die Gesundheit der Menschen kümmern, müssen Sparkassen ihren Beitrag für ein „gesundes Geldleben“ sowie für die „Gesundheit der Wirtschaft“ leisten.

Gerade in schwierigen Zeiten wird das Prinzip der Geschäftspartner­schaft daher auf eine harte Bewährungsprobe gestellt. Mehr denn je sind jetzt spürbare Kundennähe und Relationship Banking gefragt.

Im Firmenkundengeschäft der Sparkassen findet sich ein breites Spek­trum von Betrieben unterschiedlicher Größenklassen. Vor allem bei Regionalsparkassen gehört eine sehr große Zahl der Unternehmen zum Segment der kleineren Gewerbetreibenden (Handwerks- und Dienstleis­tungsbetriebe, Einzelhandelsunternehmen).

Diese benötigen jetzt vielfältige Unterstützung, weil das betriebs­wirt­schaftliche Know-how oft nur in geringem Maß vorhanden ist. Zusam­menhalt und gegenseitige Hilfe sind nun besonders wichtig. Die zentrale Botschaft an die Unternehmer muss lauten: „Wir wollen bewusst Ihre Hausbank sein, die Sie in diesen schwierigen Zeiten noch intensiver als bisher begleitet“.

Konkret bedeutet dies:

  • Verlässlichkeit: Eine für den Unternehmer berechenbare Geschäftspolitik betreiben.
  • Aktive Kommunikation: Nicht „Schönreden“, sondern offen und ehrlich informieren.
  • Zutrauen: Vertrauen in die Fähigkeit der Kundenbetreuer, der Aufgabe gewachsen zu sein.

Aktuell sind vor allem die Firmenkundenberater in besonderer Weise gefordert. Sie müssen in der Lage sein, sich auf die geänderten Umfeldbedingungen einzustellen und die Kundenbeziehung darauf aufbauend aktiv zu gestalten.

Gerade in schwierigen Zeiten spielt die Qualität der Kundenbetreuung eine zentrale Rolle – und bietet die Chance zum Aufbau einer nachhaltigen Qualitätsführerschaft in der Beratung.

Liquiditätsmanagement unterstützen
Bedingt durch den Umsatzeinbruch in dieser kritischen Zeit kam es bei vielen Klein- und Mittelbetrieben zu Liquiditätsengpässen. Daher ging es in dieser Phase vor allem darum, einen raschen Zugang zu den verschiedenen Unterstützungsmaßnahmen zu ermöglichen:

  • Haftungen, Staatshilfen und Förderungen
  • Überbrückungsfinanzierungen
  • Zins- und Ratenstundungen.

Um die mittelständische Wirtschaft zu unterstützen, sind von der öffent­lichen Hand umfangreiche Förderungsmaßnahmen beschlossen worden. Neben den bundesweiten Kreditprogrammen gibt es auch verschiedene Aktionen der Landesförderinstitute sowie Maßnahmen der Bürgschafts­banken.

An dieser Stelle sind die Vertriebsmitarbeiter besonders gefordert. Es galt zunächst, die Unternehmer über die vielfältigen Aktionen rasch und umfassend zu informieren. Die Firmenkundenberater waren und sind mit unzähligen Anfragen verunsicherter Firmenkunden konfrontiert.

Aufgrund der Vielzahl dieser Maßnahmen ist es in der Praxis gar nicht so einfach, den Überblick über die komplexe Förderlandschaft zu behalten. Es bedarf daher eigener Förderspezialisten, die für den Unternehmer „den Weg durch den Förderungsdschungel“ bahnen und für ihn einen individuellen Förderungs-Mix zusammenstellen.

Die staatlichen Hilfsprogramme haben vielen Unternehmen in den ersten Monaten der durch die Corona ausgelösten Wirtschaftskrise das Über­leben gesichert. Aber wie geht es weiter, wenn diese Förderprogramme auslaufen bzw. wenn die Überbrückungskredite zurückbezahlt werden müssen. Fragen, die sich nicht nur Unternehmer, sondern auch Sparkassen stellen.

Daher sollten Pläne erarbeitet werden, wie etwa die Liquidität des Mittel­standes gesichert werden kann. Denn die Versorgung mit Kapital dürfte in vielen Fällen mitentscheidend sein, ob es zu einer Insolvenz kommt oder nicht. Fragen des Liquiditätsmanagements (sowie möglicher Hilfe­stellungen durch die Sparkasse) müssen daher im Restart-Unternehmerdialog ausführlich erörtert werden.

Der Restart-Unternehmerdialog

Gemeinsame Ziele
Gerade in diesen Tagen muss die oft proklamierte „Kundennähe“ für den Unternehmer tatsächlich erlebbar werden. Das aktive Zugehen auf den Kunden sowie die aktive Kundenansprache sind in dieser Situation be­son­ders gefordert. Neben Telefonaten müssen die Betreuer mit ihren Firmen- und Gewerbekunden vor allem intensive Gespräche führen, um den Restart wirkungsvoll zu unterstützen.

Dabei gilt es, die gemeinsamen Zielsetzungen deutlich herauszustrei­chen: Zwischen dem Informationsbedürfnis des Unternehmers und dem der Sparkasse gibt es ja eine grundsätzliche Übereinstimmung: Beide benötigen fundierte Grundlagen, um die künftige Entwicklung des Unternehmens abschätzen zu können. Unter diesem Aspekt bestehen die Ziele des „Restart-Unternehmerdialogs“ darin:

  • Umfassenden und aktuellen Überblick über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gewinnen.
  • Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen.
  • Unterstützungs- und Hilfsangebote der Sparkasse herausarbeiten.

Chancen- und Risikopotenziale offen ansprechen

Bei vielen Gesprächen mit mittelständischen Unternehmern hat die Bilanz­besprechung einen wichtigen Stellenwert, da oftmals keine ande­ren Unterlagen (Kostenrechnung, Finanzplan usw.) vorhanden sind. Schaut man sich in der Praxis die Aktualität der vorgelegten Zahlen an, werden sehr schnell die Grenzen ihrer Aussagekraft deutlich. Außerdem beziehen sich die jetzt eingereichten Bilanzen auf eine Periode mit einer wesentlich besseren Wirtschaftssituation.

Angesichts der völlig veränderten Rahmenbedingungen darf daher das Unternehmergespräch keinesfalls bei der Analyse der Vergangenheit stehen bleiben. Vielmehr gilt es, den Blick auf strategische und zukunftsgerichtete Fragen zu richten.

Gemeinsam mit dem Unternehmer sollten FK-Verantwortliche daher die konjunkturellen Probleme sowie seine Absichten und Maßnahmen zur Bewältigung der aktuellen Situation erörtern. Abbildung 2 zeigt die Themen, die dabei offen angesprochen werden sollten.

KMU-Stresstest liefert Anregungen
In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es doppelt wichtig, einen Überblick über die wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens zu bekommen. Neben der Erfassung der aktuellen Situation gilt es vor allem, den Blick auf die strategischen Fragen der Zukunftsbewältigung zu richten.

Für diese Fragestellung wurde etwa in Österreich von der Erste Bank und Sparkasse, der Wirtschaftskammer Wien und dem Wirtschaftsför­derungsinstitut der KMU-Stresstest für Klein- und Mittelbetrieb entwickelt.

So wie es in der Medizin einen „Gesundheitscheck“ gibt handelt es sich hier um einen betriebswirtschaftlicher „Fitness-Check“. Um gesund zu bleiben, ist es notwendig vorzusorgen: Menschen, die sich gesund ernähren, Sport machen und regelmäßig zur Gesundheitsvorsorge gehen, bleiben länger fit.

Ähnlich verhält es sich im Geschäftsleben: Ein Unternehmen, das einen vernünftigen Business-Plan hat und seine künftige Entwicklung abschät­zen kann, wird auch in turbulenten Zeiten eher seine Marktposition halten können.

Nach der Erfassung einiger betriebswirtschaftlicher Jahreswerte (z. B. Umsatz, Wareneinsatz, Personal-, Betriebs- und Finanzierungskosten) werden betriebswirtschaftlich relevante Veränderungen wie Umsatzrückgang, höhere Personalkosten oder eine höhere Kreditrate simuliert.

Indem verschiedene Krisen-Szenarien durchgespielt werden können, erhält der Unternehmer ein realistisches Bild möglicher Auswirkungen inklusive drohender Liquiditätsengpässe, wenn keine Gegenmaßnahmen getroffen werden.

Der KMU-Stresstest ermöglicht daher kleineren Betrieben eine Belastungsprobe des Unternehmens und soll Anstöße für betriebliche Verbesserungen liefern (Weitere Details im BBL-Beitrag: Wissen statt Hoffen).

Digitalen Reifegrad eines Unternehmens ermitteln
Ausgangsverbot, Social distancing, Betriebsschließungen: Die Corona-Krise hat das wirtschaftliche Leben grundlegend verändert. Diese völlig neuen Rahmenbedingungen hatten neben den verursachten Problemen und negativen Auswirkungen allerdings auch positive Seiten: Kreativität und Innovationen.

Und tatsächlich waren etliche Unternehmer aus der Not heraus gezwun­gen, ihr bisheriges Geschäftsmodell zu überprüfen und neu zu denken. Denn durch „Social distancing“ hat sich das Kaufverhalten der Konsu­menten spürbar geändert. Bestellungen per Mausklick und Zustellungen mit Lieferservice wurden schrittweise zur „neuen Normalität“. „Kontaktlos“ war lange Zeit das immer wieder zitierte Schlagwort. Und damit waren die bisher vorherrschenden Möglichkeiten des stationären Vertriebs auf einmal nicht mehr vorhanden.

„Not macht erfinderisch“ lautet bereits ein altes Sprichwort. Und tatsäch­lich sind aus der Not heraus auch im Handwerksbereich äußerst interes­sante Innovationen entstanden.

Beispielhaft ist hier eine Trachten­schnei­derei zu nennen. Üblicherweise kommen Kunden, die sich einen Maßanzug oder -dirndl anfertigen las­sen, persönlich in das Traditionsgeschäft zum Aussuchen der Stoffe und Modelle sowie zum Anprobieren und Abholen. Aufgrund der corona-be­dingten Geschäftsschließung war dies nun nicht mehr möglich. Daher wurde ein völlig neues Geschäftsmodell entwickelt.

Alle Muster und Modelle konnte man sich nun im neuen Onlineshop ansehen und per Telefon oder Videokonferenz wurden Auswahl, Farbe und Schnitt besprochen. Ein dem Wunschmodell möglichst nahekom­mendes Kleidungsstück wurde dann per Post samt Maßband und Stecknadeln verschickt.

Bei einer „virtuellen Anprobe“ per Video-Chat wird dann abgesteckt und angepasst. Danach wird das Kleidungsstück per Post wieder zurückge­sandt und nach der Endfertigung erhält der Kunde oder die Kundin ihren Anzug bzw. ihr maßgefertigtes Trachtendirndl (inkl. passendem Mundschutz als Zugabe) wieder zugestellt.

Mittlerweile hat das Trachtenmodengeschäft wieder geöffnet. Doch auch jetzt möchte das Unternehmen den digitalen Verkaufsprozess weiterhin beibehalten, weil damit neue Kunden angesprochen werden können.

Zusammenfassend kann man festhalten, dass durch den Leidensdruck, der durch den Corona-Shutdown entstanden ist, ein größerer Fortschritt bei der Digitalisierung in der mittelständischen Wirtschaft erreicht wurde als durch verschiedene Initiativen vorher.

Etliche Unternehmen haben in dieser Zeit Neuland betreten und wichtige Schritte in die digitale Welt gewagt. Das Distanzgeschäft über den internetgestützten Online-Handel eröffnete auf einmal gänzlich neue Chancen. Für die mittelständische Wirtschaft bedeutet dies: An der Digitalisierung führt kein Weg mehr vorbei.

Im Rahmen des „Restart-Dialogs“ muss daher hinterfragt werden, wie das Unternehmen den digitalen Wandel meistern kann. Es gilt daher, den „digitalen Reifegrad“ (z. B. digitale Vertriebswege, Automatisierung der Prozesse, Datenverfügbarkeit, digitale Kompetenz der Mitarbeiter) systematisch zu erfassen.

Dafür bieten sich diverse Check-Listen oder Online-Tools an, die anhand von Fragesets zeigen, wie fit das Unternehmen auf diesem Gebiet ist. Auf Basis dieser Ist-Erhebung sowie unter Heranziehung der aktuellen Trends in der Branche (z. B. Best-practice-Beispiele als Orientierungs­hilfe) lassen sich Ansätze für die digitale Weiterentwicklung und Optimierung des Geschäftsmodells gewinnen.

Auf diese Weise soll dem Unternehmen aufgezeigt werden, welche Po­tenziale durch eine Digitalisierung weiter ausgeschöpft werden können, um in der Post-Corona-Zeit die Erträge zu steigern.

Alle profitieren

  • Mit dem „Restart-Unternehmerdialog“ wird dem Firmenkunden gleichsam ein Spiegel vorgehalten: Offen wird über erkannte Chancen und Gefährdungspotenziale diskutiert. Auf diese Weise erhält er wertvollen Input zur Optimierung seines Geschäfts-modells.
  • Die Sparkasse stellt ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis und zeigt, dass sie auch in schwierigen Zeiten ein verlässlicher Partner des Mittelstands ist. Das schafft weitere Profilierungsmöglichkeiten am Firmenkundenmarkt
  • Dem Firmenkundenberater bietet der Reststart-Unternehmerdialog wiederum eine wertvolle Grundlage, um den aktuellen Bedarf des Unternehmers zu erkennen. Gleichzeitig erhält die Geschäftsbezie­hung durch dieses vertrauensvolle Gespräch eine neue Qualität.

Digitale Transformation im Firmenkundengeschäft vorantreiben

In vielen KMU sind in den vergangenen Monaten die Einnahmen drastisch weggebrochen.

Krisenzeiten wie die Corona-Pandemie erzeugen Veränderungsdruck. Das war vor allem beim Thema Digitalisierung spürbar. Praktisch über Nacht wurden die Prozesse der Kundenbetreuung und Beratung an die neuen Verhältnisse angepasst. Bedingt durch das Gebot des Social distancing fanden viele Kundentermine überwiegend virtuell statt. Erstaunlich rasch haben sich Firmenkunden an die neuen Formen der Kommunikation angepasst und vermehrt auch digitale Angebote genutzt. Diesen Rückenwind gilt es nun zu nutzen, um die digitale Transformation im Firmenkundengeschäft weiter zu intensivieren. Beispielhaft sollen im folgenden drei Stoßrichtungen skizziert werden,

Mediale Kommunikation und Beratung
Das Firmenkundengeschäft wird auch künftig überwiegend persönliches Ban­king bleiben. Aber die Nutzung der Kommunikationskanäle wird sich wesentlich verändern. Nicht für jeden Kundentermin ist persönliche Prä­senz erforderlich. Medienvermittelte Kommunikation via Mail, Chat, Video­beratung oder Videokonferenz bieten zeit- und kostensparende Möglichkeiten. Neben (örtlicher und zeitlicher) Flexibiltät für die Kunden versprechen diese digitalen Lösungen eine spürbare Effizienzsteigerung für die Sparkasse. Daher sollten sie auch künftig weiter genutzt werden. Denn die Zeit ist jetzt reif dafür.

Vom Kundenservice- zum Business-Center
Enorme Zuwachsraten ist seit der Corona-Krise im Bereich telefoni­sche Beratung feststellbar. Etliche Sparkassen haben in dieser Zeit das Personal im Kundenservice-Center (KSC) aufgestockt. Das strategische Ziel könnte nun darin bestehen, das KSC zu einem echten „Business-Center“ (BC) im Firmenkundengeschäft weiterzuentwickeln.

Da in die Kommunikation zwischen Kunde und Sparkasse noch Men­schen eingeschaltet sind, ist das BC ein ideales Bindeglied zwischen der digitalen und der persönlichen Welt. So überlegen einige Sparkassen bereits, beim kleinteiligen Geschäftskundensegment künftig die komplet­te Betreuung ausschließlich (d.h. fallabschließend) durch das BC ab­wickeln zu lassen.

Für die anderen Kundensegmente (z. B. Firmenkunden, Unternehmens­kunden) kann das BC als zentrale Anlaufstelle für Serviceleistungen fungieren. Dabei geht es etwa um Fragen zum Zahlungsverkehr, zu Konto und Kontoumsätzen, Kartenbestellungen oder um allgemeine Auskünfte.

Auch verschiedene Bereiche der Vertriebsunterstützung wie Termin­verein­barungen könnten im BC angesiedelt werden. Mit dieser Form des digital-persönlichen Banking kann die vertriebsaktive Zeit der Firmenkun­denberater erhöht und damit eine spürbare Produktivitätssteigerung erreicht werden.

Digitale Angebote ausbauen
Gerade in der Zeit der Corona-Pandemie wurde deutlich, wie wichtig es ist, dass bestimmte Produkte auch digital abgeschlossen werden kön­nen. Das beginnt schon damit, dass Firmenkunden Kontoeröffnun­gen digital beantragen können. Vor allem für die Neukundengewinnung ist dies ein interessanter Türöffner.

Im wirtschaftlichen Alltag gibt es immer wieder Situationen, in denen der Unternehmer sehr rasch Entscheidungen treffen muss. Wenn er etwa schnellen Ersatz für eine defekte Maschine benötigt, braucht er rasch eine entsprechende Liquiditätslösung. Da ist es wichtig, dass Sparkas­sen einen komplett online abschlussfähigen Unternehmenskredit anbie­ten können, bei dem alle Schritte standardisiert und digital unterstützt sind.

Neben den digitalen Produkten sollten auch Online-Services entwickelt werden, die den Unternehmern den Alltag erleichtern. So ist es in wirt­schaftlich turbulenten Zeiten besonders wichtig, einen Überblick über die künftige finanzielle Situation des Unternehmens zu bekommen.

Dabei geht es zuallererst um die Aufrechterhaltung der Liquidität für die nächsten Monate. Es gilt daher, sich einen Überblick über die aktuelle Cash-Lage des Unternehmens zu verschaffen und die erwarteten Ein­nahmen und die fixen Ausgaben für das nächste Halbjahr zu planen. Daher benötigen vor allem kleinere Gewerbekunden oftmals Unterstüt­zung für ihr Finanzmanagement.

Hilfreich sind an dieser Stelle Tools, die ihnen rasch und unkompliziert einen Überblick über die jeweilige Liquiditätssituation geben und ihre Finanzplanung erleichtern. Ein weiteres Beispiel für Arbeitserleichterung und Zeitersparnis ist, Jahresabschlüsse in digitaler Form zu übertragen. Als Sparkasse muss es das Ziel sein, den Jahresabschluss in einer maschinell lesbaren Form vom Steuerberater zu erhalten, damit die Daten unmittelbar weiterverarbeitet werden können.

Bereits diese nur kurz skizzierten Beispiele machen deutlich, dass volldigitale Angebote noch mehr als bisher ein wichtiger Bestandteil der Omnikanalstrategie im Firmenkundengeschäft werden. Auf Basis der verschiedenen Customer Touchpoints sollte daher laufend an der Verbesserung digitaler Kundenerlebnisse gearbeitet werden.

Risikomanagement erlebt eine Renaissance

Auf das Risikomanagement dürfte in Post-Corona-Zeiten vermehrt Arbeit zukommen.

Auch wenn die Pandemie derzeit valide Prognosen erschwert, scheint eines sicher: Die Wirtschaft befindet sich in der größten Rezension der Nachkriegsgeschichte. Durch diesen konjunkturellen Einbruch dürfte es bei manchen Unternehmen zu unüberbrückbaren Liquiditätsengpässen und existenziellen Schwierigkeiten kommen. Dadurch könnte die (zuletzt geringe) Zahl von Unternehmensinsolvenzen ansteigen.

Diese Entwicklung wird automatisch zu einem Anstieg der Risikokosten führen. Die Handhabung steigender Kreditrisiken erlangt daher wieder große Aktualität und wird zu einem wichtigen Erfolgsfaktor werden. Ein professionelles Kreditrisikomanagement ist somit ein unverzichtbarer Bestandteil, um die Ertragskraft der Sparkassen in turbulenten Zeiten zu gewährleisten.

Risikofrüherkennung und -steuerung müssen wieder intensiviert werden. Dabei bezieht sich ein systematischen Kreditrisikomanagement einer­seits auf die Handhabung der Einzelkreditengagements als auch auf die Steuerung des gesamten Kreditportfolios.

Risikofrüherkennung als Gebot der Stunde
Im Bereich der einzelkreditfallbezogenen Maßnahmen hat die Risikofrüh­erkennung einen zentralen Stellenwert. Dabei geht es darum, Bonitäts­ver­schlechterungen bzw. eine drohende Ausfallsgefahr möglichst rasch zu erkennen. Frühwarnindikatoren sollen den Firmenkundenberatern wie „Warnlichter“ signalisieren, sich mit bestimmten Kreditengagements näher auseinanderzusetzen.

Dabei stößt man mit den vorherrschenden Ratingmethoden an Grenzen. Sie basieren zum Großteil auf historischen Jahresabschlussdaten, in denen die Auswirkungen der Corona-Krise nicht enthalten sind. Daher sollten IT-gestützte Frühwarnsysteme etabliert werden, die auf Früh­warnindikatoren basieren, die außerhalb der Bilanzen liegen.

In diesem Zusammenhang kommt der systematischen Auswertung der Kontoinformationen ein hoher Stellenwert zu, da zwischen den Konto­daten und der wirtschaftlichen Entwicklung von Unternehmen ein enger Zusammenhang besteht. Zur Ergänzung können auch Informationen von externen Auskunfteien (z .B. Mahnungen, Negativhinweise) herange­zo­gen werden

Gezielte Analyse des Kreditportfolios
Neben den auf Einzelfälle abgestellten Instrumenten benötigt das Risikomanagement aussagekräftige Informationen, um die jeweils aktuelle Risikostruktur des Kreditportfolios zu analysieren. Ziel ist es, eine möglichst umfassende Transparenz im Kreditportfolio zu erreichen. Dafür sind etwa Auswertungen des Ausleihungsbestands nach folgen­den Kriterien erforderlich:

  • nach Kundengruppen (z. B. Gewerbe-, Firmen- Unternehmenskunden)
  • nach Größenklassen (Kreditobligos) und
  • nach Branchen.

Unter dem Aspekt des Corona-Krise sind jetzt vor allem branchenspezifi­sche Auswertungen erforderlich, weil die verordneten Maßnahmen die Branchen unterschiedlich hart treffen. So haben beispielsweise viele Hotels durch Schließungen enorme Umsatzeinbußen erlitten.

Andere Branchen wie die Bauwirtschaft sind bisher nur in geringerem Umfang betroffen. Und schließlich gibt es in der Krise auch Gewinner wie die IT-Branche oder der Gesundheitssektor. Unterstützung bei derartigen Analysen bietet der DSGV-Branchendienst. Das Ziel ist klar: Eine Optimierung des Kreditportfolios durch eine möglichst breite Streu­ung der Kredite zu erreichen.

Problemkreditmanagement rechtzeitig verstärken
In einer solchen Krise wie der Corona-Epidemie können selbst erfolg­rei­che Unternehmen innerhalb kürzester Zeit in wirtschaftliche Schwierig­kei­ten geraten. Es lässt sich daher nicht vermeiden, dass sich so man­ches Kreditengagement zu einem „gefährdeten Engagement“ entwickelt.

Damit werden jene Kredite bezeichnet, bei denen sich die wirtschaftliche Lage des Kreditnehmers bzw. die Besicherungssituation so verschlech­tert hat, dass für das bestehende Obligo ein Ausfallsrisiko zu befürchten ist. Unter dem Aspekt der Risikominimierung wird daher eine intensive und ausführliche Beschäftigung mit Fragen des Problemkredit­manage­ments unumgänglich werden.

Dabei sollte neben den unmittelbaren Zielen der Sparkasse auch ihre Verantwortung für die Region beachtet werden. Lediglich Sicherheiten zu verwerten, bedeutet oft auch Wertvernichtung. Daher sollte beim Pro­blem­kreditmanagement der Grundsatz gelten: „Sanieren vor Liquidie­ren“, denn – so ein Vergleich aus der Medizin –: Das Nichthandeln bei Schwierigkeiten ist wie unterlassene Hilfeleistung.

Um eine professionelle Betreuung gefährdeter Engagements zu gewähr­leisten muss rechtzeitig mit der Revitalisierung einer Sanierungseinheit begonnen werden, die in den vergangenen Jahren nicht im Fokus der Kreditorganisation gestanden hat.

Es ist wie bei schweren Corona-Erkrankungen: So wie der Mensch braucht auch der „kranke Kredit“ eine besondere Behandlung. Oft muss hier die Funktion einer Intensivstation wahrgenommen werden, in der „Kreislauf“ und „Atemtätigkeit“ ständig überwacht werden und das Überleben notfalls durch dosierte „Infusionen“ gesichert wird.

Die Betreuungsverantwortung verlagert sich bei diesen Fällen vom Kundenberater weg in eine eigene auf Sanierung spezialisierte Einheit. Dort wird das Kreditengagement zur Gänze betreut – alle Entscheidun­gen werden von dieser Stelle getroffen. Hinsichtlich der personellen Ausstattung dieser Betreuungsgruppe hat es sich als sehr vorteilhaft erwiesen, dass hier sowohl Betriebswirte als auch Juristen tätig sind.

Anhand der oben erwähnten Frühwarnindikatoren kann die Gefährdung eines Kreditengagements festgestellt werden, wobei die Art und Häufung dieser „Warnlichter“ darüber Auskunft geben, wie akut die Krise des Unternehmens ist.

Da es sich bei Problemkreditengagements meist um komplexe und heikle Fälle handelt, ist vorerst eine nüchterne Diagnose erforderlich, wobei folgende Fragen zu klären sind:

  • Wie hoch sind die gesamten aushaftenden Verbindlichkeiten (der wirtschaftlichen Einheit inkl. verbundener Unternehmen)?
  • Wie aktuell sind die vorliegenden Unterlagen?
  • Welchen wirtschaftlichen Wert haben die vorhandenen Kreditsicherheiten?
  • Welche rechtliche Haltbarkeit weisen die Sicherheiten auf?

Im Zuge der Beantwortung dieser Fragen lässt sich der Blankoanteil des Engagements darstellen. Er macht deutlich, mit welchem Ausfall man unter den ungünstigsten Bedingungen rechnen muss. Die Höhe des Risikoanteils beeinflusst ganz wesentlich die zu setzenden Sanierungsschritte.

Die konkreten Maßnahmen sind von der jeweiligen Problemstellung des Einzelfalls abhängig. Eine ganz zentrale und in der Praxis nicht einfache Grundsatzentscheidung besteht darin, ob bei einem Problemkredit eine Kredit- (und Unternehmens-)Sanierung als realistisch erachtet wird oder nicht. Im letzteren Fall wird man (wenn möglich) eine Sicherheitenver­stärkung sowie das Ende der Kreditbeziehung anstreben.

Besteht jedoch eine Chance für eine erfolgreiche Sanierung, sollte ein entsprechendes Sanierungskonzept erarbeitet werden. Wenngleich ein Kreditinstitut naturgemäß primär die Kreditsanierung verfolgt, ist dies meist untrennbar mit der Sanierung des Unternehmens selbst verbunden.

Aus verschiedenen Gründen ist es zweckmäßig, dass für die Entwick­lung eines Sanierungskonzepts ein Wirtschaftsprüfer oder eine Bera­tungs­gesellschaft hinzugezogen wird. Die Aufgabe der bankinternen Sanierungsabteilung besteht dann darin, alle Schritte und Maßnahmen zu koordinieren.

Zur Erleichterung der finanziellen Situation wird manchmal auch ein Entgegenkommen der Sparkasse notwendig sein. Dabei geht es etwa um Laufzeitverlängerung, Raten- oder Zinsenstundungen, Zinsenfrei­stellung bis zum teilweisen Kapitalverzicht.

Durch die in dieser Phase engen Beziehung zum Unternehmensge­sche­hen können dem Unternehmer oftmals auch von Seiten der Sparkasse Anregungen zu betrieblichen Rationalisierungsmaßnahmen gegeben werden, ohne jedoch – und das soll an dieser Stelle nochmals betont werden – in die Unternehmensführung einzugreifen.

Die Erfahrung lehrt, dass bei jenen Betrieben, bei denen von Anfang an eine gewisse Mindestchance zur Sanierbarkeit bestand, durch eine intensive Zusammenarbeit aller Beteiligten Wege zur finanziellen Gesundung gefunden werden konnten.

Fazit

Die erfolgreiche Bewältigung der Corona-Krise sowie die Zeit danach, benötigt neuartige Strategien im Firmenkundengeschäft. Dabei sollten sich die Sparkassen aber nicht nur auf ihre Rolle als Kapitalgeber beschränken, sondern von sich aus aktiv werden, um ein Zeichen zur Stärkung der Wirtschaft zu setzen und Zuversicht vermitteln.

Als Partner des Mittelstands müssen die Sparkassen ihre Firmenkunden dabei unterstützen, damit diese in der Post-Corona-Zeit wieder rasch durchstarten können. Neben der Unterstützung beim Liquiditätsmanage­ment sollten in einem umfassenden „Restart-Unternehmerdialog“ die Chancen und Risiken des Unternehmens gemeinsam erörtert werden. Diese Gespräche leisten einen wertvollen Beitrag, die Kundenbindung zu vertiefen, Geschäftspotenziale zu erkennen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Die Corona-Zeit hat auch eindrucksvoll gezeigt, wie wichtig neben dem persönlichen auch das digitale Banking ist. Den in der Krise erlebten Digitalisierungsschub gilt es nun zu nützen, um im Firmenkundenge­schäft neue Formen der Beratung sowie digitale Angebote weiter auszubauen.

Die durch Corona ausgelöste Wirtschaftskrise wird die (in den letzten Jahren durchaus positive) Risikosituation in den Sparkassen spürbar verschlechtern. Dadurch werden eine Revitalisierung und gezielte Adaptierung des Kreditrisikomanagements erforderlich. Dazu gehören unter anderem die Professionalisierung der Risikofrüherkennung, die Steuerung der Risiken im Firmenkreditportfolios sowie die Verstärkung des Problemkreditmanagements.

Das Post-Corona-Management kann somit mit einem Steuermann auf stürmischer See verglichen werden. Das Firmenkundengeschäft in die richtige Richtung zu steuern, erfordert Geschick, Mut und Weitblick. Dabei gilt es, zwischen den Polen „Volumen“, „Ertrag“ und „Risiko“ die optimale Route zu finden. Der Sparkasse, der das gelingt, wird auch in der Post-Corona-Zeit ein nachhaltig ertragreiches Firmenkundengeschäft haben.

Autor
Prof. Dr. Anton Schmoll ist Berater der Erste Bank in Wien, Dozent an der FH für Bank- und Finanzwirtschaft und tätig als Bankentrainer und Autor diverser Fachbücher.

Prof. Dr. Anton Schmoll
– 21. Dezember 2020