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| Firmenkundenforum (1)

Mehr Ertrag durch verknüpfte Erfolgsfaktoren

Das Geschäft mit Firmenkunden bedarf der intensiven Pflege, birgt aber auch erhebliche Wachstumschancen. Das hat das Forum Firmenkunden der Managementakademie in Bonn gezeigt.

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Industrie 4.0: Verändern sich Rahmenbedingungen für Finanzindustrie?

„Die Frage, ob die vierte industrielle Revolution kommen wird, ist mittlerweile eine rhetorische,“ begann Prof. Dr. Diane Robers (EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel) ihren Vortrag und ergänzte: „Wir befinden uns inmitten eines Paradigmen­wechsels der Unternehmen durch die Digitalisierung erfasst hat.“

Nach Mechanisierung (Industrie 1.0), Massenproduktion (Industrie 2.0) und Automatisierung (Industrie 3.0) führt der Einzug des Internets der Dinge in der Fertigung zur vierten industriellen Revolution: der Industrie 4.0.

Durch die nun mögliche intelligente Vernetzung aller Akteure innerhalb von Wertschöpfungsketten (vom Zulieferer bis zum Kunden) und die vollständige Digitalisierung relevanter Informationen können smarte Produkte, Services und neue datenbasierte Geschäftsmodelle ange­boten werden. Beispielhaft sei der Wandel des Landmaschinenher­stel­lers Claas zum datenbasierten Agrardienstleister, der durch seine Software 365FarmNet landwirtschaftliche Informationen, Software-Anwendungen, Maschinen-, aber auch Wetterdaten über eine intuitive mobile Plattform verknüpft, genannt.

Durch die Digitalisierung der Fertigung lassen sich erhebliche Effizienz­gewinne erzielen: Der sogenannte jährliche „Digital Productivity Bonus“ wird bis 2025 auf rund sieben bis zehn Prozent des Gesamtumsatzes geschätzt.

 
Sparkassen müssen nach Ansicht von Prof. Dr. Diana Robers die digitalen Zugangs- und Abwicklungsmodalitäten ausbauen. © Fotos: Managementakademie
Aktuelle Studienergebnisse bei Industrieunternehmen zeigen, dass be­reits jede vierte Maschine heute schon smart (mit dem Internet verbun­den) ist. Die Bedeutung datengetriebener Geschäftsmodelle wird weiter zunehmen. Der Maschinenanlagenbau investiert etwa jeden achten Euro in digitale Technologien. Der Anteil der Investitionen in Industrie 4.0-Anwendungen am Gesamtumsatz liegt bei größeren Unternehmen bei 7,5 Prozent. Nach Schätzungen von Deutscher Leasing und PwC (2018) werden die Kosten für die Digitalisierung bei deutschen Unternehmen 31 Milliarden Euro bis 2020 betragen.

Ändern sich die Anforderungen der Kunden durch Industrie 4.0, betrifft dies auch spürbar die Sparkassen. Denn die Art der „Objekte“, für die Investitionen anstehen, wird für die Finanzierung herausfordernd. „Der Trend geht vom ‚Materiellen zum Immateriellen‘, wobei das klassische Kreditgeschäft an seine Grenzen stößt“, stellt Robers fest.

Gegenwärtig und auf absehbare Zukunft besteht auf den Finanzmärkten eine deutliche Diskrepanz zwischen Finanzierungsnotwendigkeiten für moderne, effiziente und nachhaltige Produktionsanlagen auf Basis neuer Technologien einerseits und Finanzanlagewünschen von Mittel- und Langfristinvestoren andererseits. Unter Industrie 4.0-Finance werden Finanzierungsvereinbarungen verstanden, die Nachfolgendes beinhalten:
  • Zahlungen auf die erwarteten geschäftlichen Vorteile („Ergebnisse“) abstimmen, die durch die Technologie ermöglicht werden.
  • Einsparungen bzw. Gewinne durch den Zugang zur neuen Technologie zur Zahlung der Monatsraten nutzen.
  • Zeit zwischen der Einführung einer Technologie bis zu den daraus resultierenden finanziellen Gewinnen überbrücken.
Die Entwicklung innovativer Finanzlösungen wird vor allem dem Wett­bewerbssegment der B2B-Fintechs zugetraut. Für die Zukunft der Spar­kassen im Firmenkundengeschäft wird es deshalb wichtiger werden, neben ihren vorhandenen Stärken wie Marktnähe und Betreuungs­kontinuität vor Ort die digitalen Zugangs- und Abwicklungsmodalitäten (z. B. Firmenkundenportal) auszubauen.

Wesentliche und notwendige Bedingung für den Markterfolg wird aber sein, ein tiefes Verständnis der neuen Geschäftsmodelle und digitalen Technologien ihrer Kunden zu entwickeln. „Es geht nun darum“, so Robers, „die eigene Rolle als strategischer Partner zu definieren, der im Kopf des Kunden denkt und im Herzen des Kunden fühlt.“

Neubau des Firmenkundengeschäfts mit VdZ Firmenkunden

Um den spürbar gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, ist die „Vertriebsstrategie der Zukunft/ Firmenkunden“ entwickelt worden, die in den Sparkassen schrittweise realisiert wird. So gab es bei der Tagung zwei Erfahrungsberichte von Praktikern. „Einen Bautenstandsbericht“, betitelte Ralf Grewe, stellvertretendes Vorstandsmitglied der Stadt­sparkasse Mönchengladbach, sein Referat. Und tatsächlich ist die Umsetzung von VdZ Firmenkunden eine Großbaustelle, die ein professionelles „Baumanagement“ (Projektma­nagement) erfordert.

Ausgangsbasis für die Neupositionierung Firmenkundengeschäfts war 2016 ein umfassender Strategie-Check. Unter breiter Mitarbeitereinbindung ist ein intensiver Strategieprozess gestartet wor­den, in dem man die Vision und Mission der Sparkasse sowie das „Strate­gische Zielbild 2025“ festgelegt hat. Darauf aufbauend wurden die Leitsätze der Marktbearbeitung entwickelt. „Immer in der Nähe, Profes­sionalität und Kundenorientierung, Qualitätsführerschaft sowie eine ausgeprägte Dienstleistungsleidenschaft waren für uns besonders wichtig“, betont Grewe.

Diese strategischen Grundlagen bildeten das Fundament des Neubaus und die Basis für das Projekt „Vertriebsstrategie 2018plus – Firmen- und Gewerbekunden“, in das wesentliche Inhalte aus dem DSGV-Projekt „VdZ FK“ eingeflossen sind. „VdZ FK bildet das ganze Haus ab. Und so galt es zu entscheiden, welche Zimmer wir zuerst renovieren müssen“, bemühte Grewe erneut den Baustellenvergleich.

So war es von Anfang an wichtig, die Verbandskonzepte an das eigene Institut anzupassen und lokale Gegebenheiten zu berücksichtigen. Zunächst wurden vier Teilprojekte definiert, die derzeit im Mittelpunkt stehen:

 
Ralf Grewe sieht in der Umsetzung des VdZ Firmenkunden eine Großbaustelle, die ein professionelles „Baumanagement“ erfordert.

1. Weiterentwicklung der vertrieblichen Aufstellung

Grundlage für einen ertragsorientierten Vertrieb ist die Identifikation von Potenzialkunden auf Basis einer klaren Kundensegmentierung. Bei den Unternehmens- und Firmenkunden steht der Potenzialfokus im Vorder­grund. In diesen Zielsegmenten sind für produkt- aber auch kundenbe­zogene Besonderheiten Ausnahmeregelungen festzulegen, wann ein Abweichen von den Standardprozessen im Einzelfall möglich ist (z. B. Ad-hoc-Zusage, Konsortialgeschäft).

Im Gewerbe- und Geschäftskunden-Segment wird ein ausschließlich mengengetriebenes Standardgeschäft betrieben. Es werden daher massentaugliche Vertriebs- und Kreditprozesse etabliert, um höchst­mögliche Effizienz zu erreichen. Zielsetzung ist ein zentralisiertes Leistungsangebot mit Schwerpunkt auf den medialen Vertriebskanälen.

Auf dieser Basis der ABCD-Feinsegmentierung wurden auch die Betreuungsstandards angepasst (z. B. Mindestkontakte, Gesprächsun­ter­stützung, Veranstaltungen). Auch die Zusammenarbeit mit dem Private Banking wurde neu geregelt, da jedem UK/FK ein Co-Berater im PBC zugeordnet ist.

Des Weiteren erfolgt nun eine systematische Einbindung des Co-Beraters ZV (Girofachberater). Kunden der verschiedenen Segmente werden sowohl in den Filialen als auch in fünf zentralen Firmenkunden­centern an zwei Standorten betreut.

2. Weiterentwicklung der Aufbauorganisation

In diesem Teilprojekt ging es vor allem darum, die Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge neu zu regeln. Auf Basis der Segmentierung wird nun zwischen „Marktfolge individual“ und „Marktfolge Standard“ unter­schieden. Im Sinne der Qualitätsstrategie wurden dann für beide Berei­che konkrete Service-Levels vereinbart. Schließlich sind die benötig­ten Personalkapazitäten und der Qualifizierungsbedarf ermittelt worden. Die neuen Rollenprofile bieten nun vor allem jungen Mitarbeitern zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten.

3. Optimierung der Kreditprozesse

Ziel dieses Teilprozesses war die Optimierung der Kreditprozesse, die zu einer Verkürzung der Bearbeitungszeiten führen soll. Wichtige Voraus­set­zung ist eine stärkere Differenzierung der Kreditbearbeitung als in der Vergangenheit. Das wird einerseits durch die segmentspezifische Ge­stal­tung der Prozessstraßen sowie durch risikoorientierte und komplexi­tätsdifferenzierte Kreditprozesse erreicht.

Weitere Elemente in diesem Zusammenhang waren die Optimierung des Sicherheitenkonzepts, fallabschließender Verkauf aus der Aktivlinie, die Nutzung der automatischen Disposition, die Anpassung der Kompetenzen sowie die Reduktion des Kontrollaufwands.

Die konsequente Nutzung hoch effizienter Standardprozesse in den unteren Segmenten führt zu spürbaren Entlastungen – individuelle Lösungen gibt es nunmehr ausschließlich in den oberen Segmenten. Mithilfe der neuen Kreditprozesse können auch in den Filialen wesentlich schnellere Kreditentscheidungen herbeigeführt werden.

4. Einführung systematischer Vertriebsprozesse

Bei der Optimierung der Vertriebsprozesse geht es einerseits um mehr Systematik bei der Vorgehensweise und andererseits um die technische Ausstattung der Berater. Mit der Einführung von EBILpro wird ein fundiertes Beratungsgespräch ermöglicht und hochwertige Unternehmenspräsentationen (z. B. UK Dossier) geschaffen. An der Vorbereitung für die Digitalisierung der Beratungsmedien (z. B. Einsatz von Ipads für die Firmenkundenberater) wird derzeit gearbeitet.

Eine so große Baustelle wie die Neugestaltung des Firmenkunden­ge­schäfts bringt viele Veränderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit sich. Um diesen Veränderungsprozess zu unterstützen, wurden über alle Hierarchieebenen Changemanagement-Maßnahmen in passenden Formaten etabliert.

Im 2-Wochen-Rhythmus tauschen sich die im Projekt beteiligten Mitar­beiter/Abteilungen zu den aktuellen Entwicklungen, Arbeitspaketen und Herausforderungen im Projekt aus (650 Maßnahmen). Dabei wer­den unter anderem Kapazitätsauslastungen und Ressourcen­allokationen werden besprochen. Die relevante Projektthemen werden monatlich den künftigen Führungskräften sehr intensiv vorgestellt und anschließend diskutiert.

Damit wird ein gemeinsames Verständnis zu relevanten Themen (z. B. Schnittstelle Markt/Marktfolge) erreicht. Bei Exkurs-Vorträgen auf Veran­staltungen werden die projektfernen Bereiche über die Ergebnisse und Erfolge des Projekts (Marktplatz) informiert.

Schließlich wurden auch Maßnahmen für das Team-Building gesetzt: In lockerer Atmosphäre (z. B. beim Bowling oder Grillen) lernen sich künftige Kollegen außerhalb der Bank kennen – dies vereinfacht die Zusammenarbeit nach der Umstellung auf die neuen Prozesse und Abteilungen.

Mit diesen umfangreichen Changemanagement-Maßnahmen war es möglich, die Mitarbeiter für das Projekt zu begeistern und jenes Engage­ment zu erreichen, dass für die Überwindung so mancher Hürden erforderlich ist. Und abschließend stellte Grewe fest: „Bei der Erosion des tradierten Geschäftsmodells ist klar, dass das Firmenkunden­geschäft auch weiterhin eine wesentliche Ertragsstütze bleiben wird. Jetzt bauen wir erst einmal fleißig weiter.“

Ertragsorientierte Anpassungen im Firmenkundengeschäft

 
Werden Erfolgfaktoren für das Firmenkundengeschäft sinnvoll kombiniert, lassen sich Erträge nachhaltig steigern, meint Olaf Hemker.
Vor dem Hintergrund eines fehlenden potenzialorientierten Vertriebsan­satzes hat die Landessparkasse zu Oldenburg bereits 2016 eine ertragsorientierte Vertriebsstrategie erarbeitet und bereits wesentliche Elemente umgesetzt. Olaf Hemker; Vorstandsmitglied der Landessparkasse zu Oldenburg, präsentierte in Bonn sechs wesentliche Erfolgsfaktoren, die durch ihre Verknüpfung miteinander zu deutlichen Ertragssteigerungen beigetragen haben:

1. Veränderte Aufbauorganisation und Neusegmentierung
Der erste Erfolgsfaktor ist eine veränderte Aufbauorganisation sowie eine Neusegmentierung der Kunden. Die Abteilungen im Firmenkunden­geschäft wurden unterteilt in Unternehmenskundenbereich (Umsatz >10 Mio. Euro), Regionaldirektionen mit Firmen- und Gewerbekunden (Umsatz <10 Mio. Euro und >0,25 Mio. Euro) und die Businessline mit Geschäftskunden (Umsatz <0,25 Mio. Euro), die ausschließlich medial und standardisiertes Geschäft zu flexiblen Beratungszeiten (Montag-Freitag 8.00-20.00 Uhr) ermöglicht.

2. Potenzialorientierte Feinsegmentierung
Neben der veränderten Aufbauorganisation ist der zweite Erfolgsfaktor die Feinsegmentierung der Kunden in verschiedene Kategorien unter anderem in Top- und Potenzialkunden. Diese Einteilung orientiert sich ebenfalls an der Ertragsstruktur der Kunden und dient der Differen­zierung der Betreuungsintensität.

3. Ausbau der Hausbankverbindung
Der dritte Erfolgsfaktor ist der Ausbau der Hausbankverbindung. Die LzO fokussiert sich auf den Umsatz und Zahlungsverkehr der Kunden. Dadurch konnte das Provisionsergebnis insbesondere im Zahlungs­ver­kehr in den letzten Jahren deutlich gesteigert werden. „Denn die Provisionen“, so Hemker, „werden ein immer wichtigerer Faktor in der Niedrigzinsphase“.

4. Payment & Banking
Der vierte Erfolgsfaktor ist der Bereich „Payment & Banking“. Hier wurde das Konzept des Girofachberaters individuell umgesetzt. Dadurch konnte eine weitere Erhöhung und Optimierung der Zahlungsverkehrserträge erreicht werden bei gleichzeitig hoher Kundenbindung und -zufriedenheit.

5. Kanalspezifische Vertriebsstrategien
Sie sind der fünfte Erfolgsfaktor und ermöglichen eine bessere Diffe­renzierung von Margen und Produkten zwischen und auch innerhalb der Segmente. Dafür wurde für jeden Bereich ein eigenes Zielsystem ent­wickelt mit dem Fokus auf die Ertragssteuerung. Auch greifen unter­schied­liche Sonderkompetenzen für Konditionen in den unterschied­lichen Segmenten.

 
© BBL
6. Vertriebsmanagement Firmenkunden
Der sechste Erfolgsfaktor ist der Aufbau des Vertriebsmanagements Firmenkunden, welches als „rahmengebende“ Einheit für den Vertrieb agiert. Dabei setzt es Impulse und Maßnahmen, treibt die Digitalisierung voran und dient als Sparringspartner für die Führungskräfte (s. Abb. 1).

Neben den bereits umgesetzten Teilstrategien wird konsequent an der vollständigen Implementierung von VdZ-FK weitergearbeitet. Dabei arbeitet die Sparkasse aktuell in Zukunftswerkstätten. Themen wie Optimierung des Neukundenkonzepts, Umgang mit Verwahrentgelten, technische Weiterentwicklung (OSPlus-Neo, digitale Beratung) und Ähnliches stehen hier im Vordergrund.

Autor
Prof. Anton Schmoll ist Dozent an der FH für Bank- und Finanzwirtschaft, Bankentrainer und Fachbuchautor in Wien.

Den zweiten Teil des Berichts über das Forum Firmenkunden der Managementakademie finden Sie hier.

 
Mit 11o Teilnehmern verzeichnete das Firmenkundenforum der Managementakademie einen neuen Teilnahmerekord.